⑴ 知道IBm历史的进来说下
1、早期阶段
IBM的历史可以追溯到电子计算机发展前的几十年，在电子计算机发展之前,它经营穿孔卡片数据处理设备。 IBM于1911年6月15日在宾厄姆顿西几英里处的纽约恩迪科特作为CTR公司注册。 三个独立公司合并建立了CTR公司，它们是：列表机公司(1896年创立于华盛顿)、计算表公司(1901年创建于俄亥俄州代顿)和国际时代唱片公司(1900年创办于纽约州恩迪科特)。那时列表机公司的总裁也即创办人是HermanHollerith。 合并背后的关键人物是金融家CharlesFlint,他召集三家公司的创始人提出兼并并在CRT中任职直到1930年退休。 Thomas. J. Watson是IBM的创始人, 1914年担任CTR总经理，1915年担任总裁. 1917年,CTR以国际商用机器有限公司进入加拿大市场，1924.2月14改名为国际商用机器公司（IBM）. 公司合并成CTR制造各种产品,包括员工计时系统、磅秤、自动切肉机,而且最重要的是发展计算机、穿孔卡片设备.一段时间CTR集中精力专做穿孔卡片,不再参与其他活动.
2、二战期间
2001年,作家Edwin Black发表了《IBM和大屠杀》(ISBN0609808990)，此书声称要说明IBM纽约总部和首席执行官托马斯. J. Watson如何透过海外子公司向第三帝国提供穿孔卡片机，并且他们制造机器可以帮助纳粹实行"最后解决" 。书中说,在纽约的合作下,IBM的日内瓦办事处和Dehomag、德国西门子公司,积极参与支持纳粹的暴行。Black还说，这些机器使得纳粹更有效率的工作. 2003年该公司的纪录片还探讨这个问题. IBM已解除了这些指控,并且基于他们的诉讼也被驳回。 第二世界大战期间，IBM生产了M1卡宾枪和勃朗宁自动步枪。 盟军广泛使用IBM的设备做军事计算、后勤和其他军需之用。 在曼哈顿计划发展原子弹头时在洛斯阿拉莫斯人们广泛使用IBM穿孔卡片机做计算；这已被Richard Feynman在他的畅销书《你在开玩笑，费曼先生！》特别讨论过。 IBM在战争期间还为海军建了Harvard Mark I，这是在美国的第一个大规模的自动数码电脑。
3、20世纪50年代
在50年代,IBM成为美国空军的自动防御系统的电脑发展的主要承包商。着手再现高射炮系统，IBM才接触到在麻省理工进行的关键性研究；工作关于第一代实时、数码计算机(其中包括许多其它中前进诸如一项综合性录像展示、磁心经验传承、轻型枪炮,第一项有效的代数计算机语言、模拟-数码及数码-模拟转化技术、数字数据传输电话线、plexing、多处理器、网络化). IBM建了每台售价万的56台智能电脑，高峰期工程投入7000多员工(占总员工的20%)项目. 但是，在长远来看比盈利更重要的,就是利用尖端电子计算机进行研究的军事投资。IBM忽略争取更主导的新兴产业使兰德公司接过设计新电脑，因为按一个项目参与者(RobertPCrago)说:"我们不能想象, 在这方面的工作将在日后消失而我们从哪儿吸收二千程序员来在IBM从事这方面的工作 " 。IBM将利用其庞大的设计经验,综合实时网络设计与智者航空公司预订系统的启动,取得很大的成功。
4、20世纪60-80年代
在60年代IBM是八大电脑公司(Univac、都市生活、科学数据系统、控制数据公司、通用电气公司、美国无线电公司、Honeywell)中最大的公司. 人们在谈论这件事会说"IBM和七个星体",因为其他公司或他们的计算机部门的规模较小. 只有都市生活、UNIVAC、NCR、Honeywell生产主机,其后就有人说"IBM和B.U.N.C.H." 现在大多IBM公司的竞争对手早已不复存在,除了优利系统公司,这是因为许多兼并其中包括Univac和都市生活. NCR、Honeywell放弃了一般主机和小部门和专注于有利可图的产品市场,NCR做的是收银机(所以名称就是国家收银机)、霍尼韦尔成为市场主导的恒温. 通用电气公司仍然是世界上最大的公司,但在电脑市场不再运作. 当时IBM电脑系列赢得了在市场上的地位,今天仍在增长. 原来称为IBM System/360,更为现代化64位形式,现被称为驻IBM系统(通常称为"IBM主机"). 在1960年代中期IBM的成功使得美国司法部调查IBM违反反托拉斯,1969年1月17日.提出控诉的案件美国 国际商业机器公司
IBM在美国地区法院纽约南区。官司声称IBM违反谢尔曼法第2条的垄断或企图垄断通用数字电子计算机系统的市场,尤其是商业设计的电脑. 诉讼一直持续到1983年,对公司的做法产生了重大影响.
5、90年代之后
1993年1月19日，IBM宣布1992会计年度亏损49.7亿美元，这是当时在美国历史上最大的公司年损失。因为这次损失，IBM已发生重大变化的经营活动，其重点将从硬件转向软件和服务. 2001年3月9日 IBM、新力、东芝三社达成共识，共同开发次世代游戏机的处理器。 IBM
2002年，IBM通过收购的专业咨询服务公司Pricewaterhouse Coopers使其咨询能力加强. 公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重硬件和高价值的芯片技术; 截至2005年,从业人员约195专业技术人才. 总共有大约350名杰出工程师和60名IBM研究员、拥有大量的高级工程师.2002年，IBM宣布开始了$100亿美元的研究计划,并落实必要的技术基础设施来提供的超级资源"要求"所有企业使用的有效尺度. 自那时以来计划就开始实施了. IBM近年不断加大专利组合,这是与其他公司的宝贵的交叉许可. 从1993年到2005年每年IBM已获得美国专利明显比其他公司多. 这13年期间已有超过31,000项专利,IBM是第一人. 保护公司的知识产权已逐渐成为企业的一项事业，在此期间该公司创造了$100亿美元的底线。. 2003年财富杂志引述了IBM的研究主管保罗的话说,IBM通过知识产权许可证带来了10亿美元的利润。 2004年,IBM宣布建议出售其个人电脑业务给中国电脑厂商联想集团，联想企业部分是由中国政府控股，并以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票成交. 交易委员会于2005年3月批准了外商投资,2005年5月完成. IBM有19%的联想股权,并将其总部设在纽约州和IBM任命行政总裁. 该公司将保留IBM某些品牌使用权，最初为期五年。因购买、继承了联想产品线，包括了Thinkpad笔记本电脑，laptops已经成为IBM最成功的产品. 2005年2月8日 IBM、新力、东芝三社共同开发的“Cell”中央处理器架构发表。 最近，IBM已从硬件科学技术的角度将其大部分精力集中在提供咨询和收购企业重整服务. 新IBM在咨询、软件和技术服务的过程中,增强全球配送能力，这种变化反映非常强烈. 在2006年6月20日,格鲁吉亚与IBM共同宣布一项新技术记录型基于硅的芯片速度达500GHz。这是通过冻结芯片到F-451℃(-268.0C)，而不是与CPU速度可比较的。 晶片350GHz大约在室温下操作. IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成 IBMpc机
就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。2004年12月8日其PC部门出售给联想公司，金额17.5亿美元并持有联想公司股份。 IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。 2003年，IBM营收为891亿美金,全职雇员23万人。 IBM中国包括：IBM中国软件开发中心CSDL,中国研究中心CRL 2004年，与香港文化传讯集团合作，推广中文CPU的收银机。 同年12月8日，占有中国个人电脑市场近三分之一的联想集团宣布以12.5亿美元的现金及股票收购IBM的全球台式与笔记本电脑的产销业务。 2005年，出售桌面电脑与笔记本电脑业务给中国IT企业联想集团，联想在五年内仍旧适用IBM品牌。ThinkPad和ThinkCentre品牌归联想集团所有。
IBM“智慧的地球”计划是未来十年中IBM战略发展的核心，IBM每年的研发投资达60亿美元，其中一半都用在“智慧的地球”项目上。 “智慧的地球”战略被提上桌面是在2009年1月28日。当天，美国工商业领袖举行了一次圆桌会议，IBMCEO彭明盛向美国总统奥巴马抛出这一概念。该战略定义大致为：将感应器嵌入和装备到电网、铁路、建筑、大坝、油气管道等各种现实物体中，形成物物相联，然后通过超级计算机和云计算将其整合，实现社会与物理世界融合。在此基础上，人类可以更加精细和动态的方式管理生产和生活，达到“智慧”状态，提高资源利用率和生产力水平，改善人与自然间的关系。 2006 年，IBM 连续第14 年成为在美国取得专利数最多的企业，并以 3621 件专利刷新了纪录（其中不包括 30 件与其他实体共同获得的专利）。
IBM 每年用于研发的经费约为 60 亿美元，直接通过知识产权获得的收入约为 10 亿美元。但光有知识产权是不够的，建立一个支持、尊重并保护知识产权的制度同样重要，我们是一家由富有创造性的员工组成的企业，我们并不是一个人。
虽然 IBM 是全球最大的企业之一，但我们的许多合作伙伴、供应商和客户当中，有许多都是中小企业（SME），其中还有一些是有才干的自由职业者。专利制度必须为每一位发明人服务，基于这一原则，IBM 在 2007年 1月宣布将创办“发明者论坛”（Inventors’ Forum），这是一个专供中小企业对专利制度及其改革成果（例如提高专利质量）发表看法的在线交流平台。
据美国小企业管理局统计，小型企业的人均专利获得数是大型企业的近 15 倍。但是，与大企业不同的是，小企业缺少渠道和资源来有效参与专利制度的建设。中小企业单凭一己之力无法掌握获取专利、维护所有权以及将专利转换为适销产品与服务的规则和过程。
IBM 主管技术和知识产权的高级副总裁 John E. Kelly III 认为，创办“发明者论坛”的目的是“让众多发明团体中最具代表性的发明人提出专利改革的新想法，例如他们该如何参与专利制度或者该如何帮助解决当前专利制度所面临的挑战。”
2006年，IBM 组建了一个全球性的社区，请来全世界的法律、学术、经济、管理、科技以及其他领域的专家共同探讨问题，明确一个功能完善的知识产权（IP）市场的主要特征，并为实现卓有成效的改革绘制一张蓝图。
在两个月的时间里，这个专家组通过一个专门的 wiki 来讨论与知识产权相关的最重要的问题，有时达成一致意见，有时则求同存异。
这一项目的研究成果均在《创建新的知识产权市场》报告中列出，这份报告详细描述了专家组对在全球知识经济环境中创造、拥有和等价交换知识产权等方面确定的原则：
发明者应就某一领域的新颖、非显而易见的发明提交高质量的专利申请。 专利所有权应明示。 市场参与者应自律。 知识产权的价值应按照公开市场的最新情况公平确定。 市场的基础结构应灵活支持不同形式的创新。 应在全球范围内就以上各项达成有实际意义的初步一致。
⑵ IBM 历史上有那些着名的收购案例
以下为摘抄，相信看了会有所感触，另就是联想收购IBM.
IBM收购LOTUS是一次震惊全球的大型并购案，当时吸引了世界的注意力，从某种意义上说，这次并够的全过程是资本运营历史上的典型。从以下几个角度上分析，可以明确其成功要点：
第一、并购机会，国际资本运营特别是在上市公司里带来的威胁在公司的困难期，无论是财政困难还是经营困难或是品牌灾难都容易造成被并购的机会。这个时期是企业风险时期，资本投资本身就有风险性，所以在这个角度上讲资本运作本身大都属于风险投资。莲花公司被并购的机会同样不具备特殊性。
第二、并购行为的发生应该是一个长期酝酿和短期完成的行为，本案就有这个特点，对于并购本身也需要考虑到价值本身，与产品不同的是他的买卖关系是一个整体企业，所以IBM应该通过酝酿后，立刻采取行动的收购行为在并购历史上也是典型方法。一是快速达到预期，一是避免并购竞争，一是消除价值缩水的麻烦，甚至是规避其他方面形成的威胁。
第三、并购是价值交换并非资本交换，从IBM收购LOTUS案来看反映了这点，为了达到预期，价格不停的提升，最终是超高价格完成，但就收购前来说IBM已经做好了高价收购的准备，说明收购和反收购是一场战争，甚至是市场竞争。
第四、并购是系统工程：并购分为前、中、后三期，前期是探讨和规划并购方式，其中策划在先，规划在后。中期是实施并购规划和战略系统，主要是软硬资本的对接和碰撞。后期是进入运营期，企业系统的改造及融合阶段，后期也是对并购后的企业资本进行系统再运营的阶段。IBM收购LOTUS后期是对企业各子系统进行重组和梳理，寻求新的运营模式，推进企业进入良性循环阶段。从本案来说，其实在子系统重组中，IBM采取优势互补的方法，将核心的保留，将短缺进行弥补，并将市场逐步转嫁，将品牌进行逐步联合和渗透的方法进行的。在人事上，对于高级管理人员的调换本着系统均衡的原则，考虑到人力资本与现状融合的方法，保证了企业稳定发展，这是对企业内部调整的战略取胜所在，同时保证了收购的企业重组形成了化学融合，而非物理组合。
在国内并购的案例中，特别是系统重组的过程中，容易形成政治斗争和文化的对立，这对于企业收购后期形成了风险，在IBM收购LOTUS案中，企业文化保持独立性，通过高级人事整合消除了人事矛盾的方法是成功的，也是后期莲花公司再发展的必要条件。
第五、后期效率是并购案中的典型因素。IBM收购LOTUS案中，后期的市场整合、产品整合是设立了一个很好的过度平台，保持了优势同时提升了优势。为何在国内乃至国际许多收购案中，造成机体分裂和矛盾，就是没有设立好一个好的过度平台，当然这个平台是以市场为主导方向的，就是企业重组的市场化运作，也是效率性运作。
第六、并购与反并购是一场战争，赢得战争的最好方法是赢得时间和速度。第一时间越快，由不可控因素带来的风险越底，速度越快带来的竞争越少。对于反并购的行为力也会越弱，消耗也就越少。反并购是针对并购设立的一系列反向对策，提升并购的难度和增加并购投入，同时也提升了并购风险，这里的风险不仅仅是并购本身资本投入还有并购后的相关环境性资本投入和消除障碍资本性投入，越是速度高后期的资本投入也将越少。当然并购前期规划时间作为企业内部机密来说可以拉长，一旦公开就需要很快执行，否则就是风险，反并购也将发力，现在所谓的反并购不仅来于被收购企业内部，还来自于市场竞争等等。
反面意见：IBM收购LOTUS从外部看是成功的，但从品牌市场上来看有些地方是失利的。
第一品牌叠加是否能够实现市场叠加。这是个谜，品牌资本可以叠加，但不等于市场可以叠加，从收购后的新企业来看，相对于莲花公司品牌提升了，强势品牌背书，应该是品牌资本提升最快的方法。但相对IBM的品牌整体却没有提升，相反消耗了很多良性资本，这些资本必须从莲花公司里回收，短期内IBM的品牌涉及到莲花公司的市场部分可能会有一定的损害。这也是讲的品牌中和度的问题，在国内没有研究。
第二从营销角度上讲，并购后的品牌是新品牌，品牌营销具有短期不稳定性，特别是市场资源的整合，如果保持原来的现状不动，那么并购本身没有多大意义，如果改变则原由的市场风险将转化到新的品牌市场里来，带来新的威胁和损失，对于IBM的品牌短期内也将带来反面冲击。
第三从企业文化角度上讲，品牌文化是企业文化的核心，新的品牌文化是组合后的企业文化，如果相互独立，则品牌融合实质上却没有统一。如果企业文化融合，则新的品牌可能会丢失相互个性，不伦不类带来新的损失，这样对于品牌本身还是有损害，这都是需要解决的问题。方法是从市场上求统一，从企业系统上存异，从品牌上协同和分离，这是需要考虑的重要问题。
Lotus与IBM的故事-IBM收购LOTUS内幕原文
如果说唐爱平卖“表”是主动出击而获得成功的话，那么，莲花公司（LotusDevelopmentCorporation）的总裁曼兹（JimManzi）则是被迫卖“花”。幸运的是，卖出去的“莲花”在IBM的沃土上开得更加娇艳。
被逼无奈
富有传奇色彩的软件商莲花公司被IBM公司收购后，其表现几乎超出所有的战略和财务预测，在行业史上写下了极为浓重的一笔。
1995年6月5日莲花公司总裁曼兹收到IBM公司总裁郭士纳的信息:郭士纳要将莲花公司上市的5500万普通股强行收购。IBM开出高价，使股票价格翻了一番。而且郭士纳指示，如果Lotus要是敢于进行“反收购”，IBM将随时抬价，奉陪到底。
面对郭士纳的高压，曼兹当然十分气愤。但是理智终于战胜感情，郭士纳64美元一股的出价虽然是绝无还价余地，但是也令曼兹无法拒绝。最后曼兹妥协了。6月11日，这桩生意最终以35亿美元成交，成为软件史上最大的并购案。
“整个收购计划操作得完美无缺。”时任莲花公司副总裁的齐斯曼（MichaelZisman）说道。
据他介绍，郭士纳事无巨细都滴水不漏，他的勤奋也回报非凡。如果当时IBM决定再等一等，莲花的身价可能还会下跌，它的股价也会随之滑落，因此IBM本来可以出低价也能胜算在握。但郭士纳知道这样做的风险，低价购得的可能是价值缩水的资产，甚至会半路杀出个程咬金。而IBM拥有105亿美元现金，付得起高价，因此他决定不能坐失良机。
IBM公司软件开发副总裁汤普森（JohnM.Thompson）则认为，在当时的市场上，莲花公司无法独立求存。他深怕甲骨文公司（OracleCorporation）或ATT公司会出价收购。IBM必须行动迅速，并且周详精确。谈判时间决不能拖长。最重要的是，出高价会让潜在竞争对手望而生畏，知难而退。
花儿为什么这样红
莲花公司在被IBM收购后有不俗的表现，这与郭士纳的决策是分不开的。
郭士纳和汤普森立在收购后即采取果断措施，来表明他们坚决支持这次并购行动。例如，在并购后三个月内，汤普森终止IBM开发所有可能与莲花产品竞争的软件程序。借助这些举措，他大大降低两企业之间互相争斗的可能性，因为摩擦常使并购功败垂成。
让行政总裁出面支持并购至关重要。郭士纳很快就开始会见莲花的主要客户。在并购后的头两个季度，IBM和莲花公司的销售员共同拜访客户,令莲花公司的知名度空前提高。
此外，郭士纳并非仅是说说而已，他一直是莲花公司最高级别的销售员，积极向IBM和莲花公司的所有客户推广Notes软件。
销售数据最能说明问题。并购前，Notes软件的销售量不足300万份，而并购后据IBM称,仅Notes一项产品销售额已达10亿美元。最好的兼并企业往往在两家相关公司的独立与整合之间寻求平衡。如果IBM犯错的话，那就错在它未曾更早地推动莲花公司，来利用IBM巨大的资源宝库。
尽管如此，IBM还是向莲花公司的工程师敞开了其研发大门。“你们可以选择自己感兴趣的东西，”汤普森告诉他们。IBM允许他们不加限制地使用数十亿美元的研究资源，这在软件业是前所未有的。而莲花公司也将IBM开发的语音识别等功能，融入新版Notes之中。
同时，两家公司的工程师已开始进一步整合双方的产品线，准备在狼烟四起的通信软件大战中迎接来自微软的凶猛攻击。或许对齐斯曼和莲花另一位副总裁佩鲍斯（JeffreyP.Papows）提议的反应，最能反映IBM对莲花公司的信心。齐斯曼和佩鲍斯建议将Notes软件的价格减半。他俩迅速得到IBM公司毫无条件的首肯。郭士纳和汤普森都知道此举风险很大。“到这份上，我们把赌注押在人身上，”郭士纳说道，“放手让他们干去吧，希望他们的做法对头。”
1995年12月莲花公司翻新了Notes软件的经营战略，同时宣布降价。经IBM公司批准，1996年莲花公司斥资2亿美元，为Notes软件和Domino软件发起一场国际营销活动和广告攻势。公司产品的销售量随之应声上涨，并且势头较从前更猛。由于这次营销活动，Domino已成为IBM公司国际互联网战略中最珍贵的一颗钻石，倍受人们的推崇。
填补权力的真空
收购消息发布99天后，曼齐决定辞职。IBM对此的反应，可能是此笔交易中最发人深省的了。
曼齐告知郭士纳他决定辞职一小时之后，汤普森即致电齐斯曼和佩鲍斯，将曼齐的辞职决定告诉他俩，请他们当天下午在波士顿面见他。汤普森在15分钟之内拟就了他的计划。他认为，应该找一位莲花公司的高级主管接手。指派IBM的人会带来灾难性后果。外聘不仅要费时几个月，也不大可能找到最佳人选。并且，这样做会发出错误信息。但齐斯曼和佩鲍斯都不愿顶上来。
汤普森意识到，他们是害怕顶替会破坏他们密切的工作关系。因此，他建议通过总裁办公室对莲花实行双重领导制，由齐斯曼担纲行政总裁，佩鲍斯任运作总裁（COO）。对此，他们俩均表同意。郭士纳也马上批准了此种安排。有关新闻在曼齐辞职消息传出不到24小时即已公布，以打消软件业内和莲花公司内部的恐慌情绪，使横飞的谣言不攻自破。
此后两年内，IBM确实找到了应对这种微妙兼并局面的合适领袖。他们精明睿智、做事果敢，带领人们建立共识。他们为了企业联姻的成功，甘愿舍弃自己。
莲花文化渗透蓝色巨人
汤普森认为，要让并购企业平稳运作，关键是采取一种平衡的管理方式。“二家企业间毫无高下之分，这点你必须清楚。你只管撷取二者的精华。”汤普森很乐于接受莲花公司的基于这种考虑，IBM没有将莲花公司拆解开来，而是决定把它组建为一个全资子公司，仍保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍然是莲花公司的工资和福利。IBM不会将自己的规章制度和文化强加给莲花公司。
莲花公司非但没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。
拥有10亿美元收入的莲花公司仍是一家真正的商业企业，拥有自己一套严格的运营规则和企业所具有的全部关系网络。相反，有所改变的倒是IBM，它的古板形象也大有改观，脱去了名声不佳的蓝西装、白衬衫和尖皮鞋的着装。随意着装和对电脑世界看法的改变，令IBM和莲花公司更紧密地站在一起，联系之紧密是外人所无法测度的。
例如，并购计划宣布后，莲花公司员工向郭士纳最初提出的一个问题:收购会对莲花公司的福利政策有何影响。IBM不仅没有改变莲花公司的福利制度，反而在IBM也照章沿用文化，并将其融入IBM。“说实话，我希望我们一些员工能象莲花公司员工那样行事。”因此，他原样保留了莲花公司的所有制度，如福利、薪酬方案及股权等。
IBM收购LOTUS内幕交易案(证券时报)
IBM是全球最大的IT公司，而莲公司(LOTUS)是美国最优秀的软件公司之一，其在办公软件市场占据统治地位，IBM看中了莲花的技术优势，于1995年3月向莲花公司提出友好兼并的建议。不过莲花公司CEO吉姆·曼兹坚信莲花的困难是暂时，不必出售公司，故资本市场对此一直无法作出判断，在合并消息公布前，莲花股价一直徘徊在30-35美元。
最后双方对合并达成了共识，6月5日，IBM宣布正式收购莲花，收购价高达每股60美元。6月11日，IBM最终以每股64美元收购了莲花97％以上的股票，总金额35.2亿美元，消息令人震惊。
1995年4月底，IBM公司的一位女秘书在复印材料时，得知IBM正考虑收购莲花，于是她一直盯着事态的进展。IBM与莲花达成原则协议后，这位秘书知道事情已成功并将于6月5日左右对外宣布，便将此信息告诉了丈夫罗伯特。但夫妇俩没有股票帐户，便将消息告诉好友格林，格林买了一些莲花股票和期权，在消息公布后抛出，共获利1.7万美元，并付给女秘书夫妇3500美元以报答他们的内幕消息。与此同时，罗伯特也曾打电话给另一好友美赞，请他代购一些莲花股票期权并分享利润，美赞根据内幕消息净赚2.75万美元，并以4000美元作为回报。这一消息又通过美赞传向了其他亲戚朋友，共有6层之多。美国证监会最终发现，共有25人根据IBM公司女秘书的内幕消息在6月2日购买了莲花股票和期权，共获利130万美元。由于大部分人是平生第一次买证券，更没碰过股票期权，正因为他们不是老手，内幕消息一经传出就不可收拾。6月1-2日，莲花股票交易量比5月份任何一天都高，立刻引起了美国证监会、证交所和期交所的注意，美国证监会立即立案调查。通过调查6月5日之前数天内莲花股票、期权的交易记录进行分析，尤其注意开立新账户且这些账户没有买进其他证券的户头。
经过1995年6月到1999年5月的4年调查，美国证监会正式对25名嫌疑人向纽约南区法院起诉，理由是“内幕交易”。当天，秘书夫妇和另外两名被告就与美国证监会达成和解。其中，秘书夫妇同意退回他们赚取的7500美元并支付罚金1.5万美元。由于他们是内部信息的源头，本应缴纳罚金31万美元，但法庭考虑到其财务状况，最终予以豁免，事发后，这名秘书被IBM开除。
到了1999年6月10日，第5名被告也提出和解，同意支付13万美元(退还交易利润加罚金)。1999年9月13日，第6名被告提出和解，同意支付7.1万美元。2000年2月16日和6月20日，分别又有2名和3名被告提出和解，同意退还交易利润及罚金的总额达48.7万美元。到此，只剩下14名被告继续辩护。
辩方律师于2000年10月11日要求法庭对本案作出“即决裁判”，这在美国司法程序中通常是被告在正式开庭审判前的最后努力，如成功即可终止案件，但法官驳回了辩方的请求。
在双方为11月底正式由陪审团参加的开庭审判做准备时，余下的14名被告感到胜诉希望越来越小，又有7名提出和解，他们退回了内幕交易所获利润加1.5倍的罚金，总金额达83.9万美元。其中两名被告由于罚金太高导致了破产。
最后只剩下7名被告。2000年11月底至12月6日，纽约南区法院进行了6天半由陪审团参加的公开审判。原告和被告各自申辩后，12月7日陪审团作出裁决。判其中4名被告违反《证券交易法》第14e-3节，其余3名被告无罪。2000年12月20日，主审法官宣布对被判有罪的4名被告及传播消息最多的美赞和克夫兰的处罚，这6名被告一共被处罚58万美元，其中美赞被罚13万美元，其他人则分别被处以6.8万美元、14万美元、9万美元和7.5万美元的罚款。此外，法官还特别下令禁止美赞和克夫兰今后从事任何可能违反《证券交易法》第10-b节相关的交易活动(这项法规禁止任何与证券交易相关的欺诈活动)
⑶ 我想了解股票，那个详细讲下
楼上说的很详细,都是些理论及操作上的细节,但忘记提醒你最重的要一点----学习,关键是要坚持长时间的学习,给你以下几点建议,坚持每天去做.
1.多留意国内外最新的财经信息,可每天收看CCTV2晚上9:00的<经济信息联播>和晚上11:10的<证券时间>.
2.订阅一份主流的财经报纸,比如:<中国证券报>,<第一财经日报>…等.
3.阅读一些财经类的书藉,比如:刘建位的<巴菲特的投资选股策略>,但斌的<时间的玫瑰>,彼得.林奇的<战胜华尔街>…等,不要相信,也不要买那些吹嘘可以短时间内让你暴富的书和软件.
4.树立正确的价值观和投资理念,就是长线投资,价值投资,在正确的方向坚持,坚持,再坚持,这样你才可能在股市中活得长久.
如果你不想在学习的过程中错失投资的时机,我给你一些建议,仅供参考.
从长期来看,中国的大金融板块是可以出伟大公司的,银行,保险,地产在未来20年里从众多企业中胜出的概率很大,招行-600036,平安-601318,万科-000002,都是这些行业中的最出色的,而且现价也非常有吸引力,你可以持续买进,等1-2年后,你可以独立思考,然后再自行决定如何操作.记住,千万别梦想轻易的就能得到成功,就算你是博士生,但在股市里,你现在什么都不是,努力学习吧,祝你成功!
⑷ 关于股票一些问题。
关于股票一些问题。
四、大势情况：如果大盘当天急跌，破位的就更不好，有涨停也不要追
在一般情况下，大盘破位下跌对主力和追涨盘的心理影响同样巨大，主力拉高的决心相应减弱，跟风盘也停止追涨，主力在没有接盘的情况下，经常出现第二天无奈立刻出货的现象，因此在大盘破位急跌时最好不要追涨停。
而在大盘处于波段上涨时，涨停的机会比较多，总体机会多，追涨停可以胆大一点;在大盘波段弱势时，要特别小心，尽量以ST股为主，因为ST股和大盘反走的可能大些，另外5%的涨幅也不至于造成太大的抛压。如果大盘在盘整时，趋势不明，这时候主要以个股形态、涨停时间早晚、分时图表现为依据。
五、第一个涨停比较好，连续第二个涨停就不要追了
理由就是由于短期内获利盘太大，抛压可能出现。当然这不是一定的，在牛市里的龙头股或者特大利好消息股可以例外。
⑸ 巴菲特巴菲特历史上持有过哪些股票
1973年开始，他偷偷地在股市上蚕食《波士顿环球》和《华盛顿邮报》，他的介入使《华盛顿邮报》利润大增，每年平均增长35%。10年之后，巴菲特投入的1000万美元升值为两个亿。
1980年，他用1.2亿美元、以每股10.96美元的单价，买进可口可乐7%的股份。
1992年中巴菲特以74美元一股购下435万股美国高技术国防工业公司——通用动力公司的股票。
2006年6月，巴菲特宣布将一千万股左右的伯克希尔·哈撒韦公司B股捐赠给比尔与美琳达·盖茨基金会的计划，这是美国有史以来最大的慈善捐款。
(5)1997年IBM股票价格扩展阅读
巴菲特清仓IBM索罗斯增持金融股
13F数据显示，巴菲特投资旗舰伯克希尔哈撒韦公司第一季度在美股市场上的持仓规模达到1889亿美元，市值仅比前一个季度减少了22.2亿美元。经历了美股2月份的大幅波动，巴菲特不为所动，只是稍许减仓。
值得注意的是，在持有IBM股票七年后，巴菲特选择了彻底放手，上季度还持有的200万股IBM股票已一股不剩。分析人士认为，巴菲特投资IBM的时机并不好，这一笔投资并不能说是成功的“巴菲特式”投资。
⑹ 物理学家伊曼纽尔•德曼开启的量化金融时代
今天的华尔街早已不再是那种陈旧的商业模式了。近年来，投资银行和对冲基金已经逐渐转向通过量化交易策略和衍生金融产品来获得利润了，它们招募了大量拥有博士学位的学术精英，这些精英对这些易波动的金融产品进行建模并管理相应风险。物理学家大批涌入其他领域就职的部分原因在于，20世纪70年代他们传统的就业市场—学术领域工作萎缩了。而在30年前（第二次世界大战期间），雷达的发明、原子弹的研制向战后政府展示了物理学的用处。震惊于苏联“Sputnik”（伴侣号）人造卫星成功发射之余，美国国防与能源部开始更大方地赞助纯理论研究，获得资助做这类研究的物理学家并不屑于为自己的研究做宣传。20世纪60年代，物理系的规模不断扩张、学术职位的数量也快速增长。在学科的鼓舞和奖学金的资助下，大批充满热情的研究生进入这个领域。
好景不长，越南战争结束后，恶化的经济和公众对科学服务于战争的厌恶使科研经费大幅减少。在20世纪七八十年代，很多曾立志为基础研究奉献终生的理论物理学家为了继续留在学术圈内被迫成为“流动工作者”，在大学或国家实验室等从事临时性的短期工作。他们中很多学者最终放弃了寻找低薪酬的半永久学术工作，从而转向其他领域并在各种领域中寻找与物理学相关的工作，比如能源研究或电信等领域。像是在美国有的在科罗拉多州戈尔登太阳能研究所进行可替代能源的研究，有的在康涅狄格州里奇菲尔德的斯伦贝谢公司研究处理原油泄露的数学方法，其他的还有在新泽西AT&T公司的贝尔实验室（Bell）开发高级交换系统。
巧合的是，迫使物理学家离开学术研究工作的原因中，有些却同样促使华尔街开始接纳这些物理学家。1973年，阿拉伯原油禁运使油价高涨、利率攀升，对通货膨胀的担心将黄金价格推高到每盎司800美元。转眼间，金融市场的波动加剧，传统上用来保守投资的债券突然变得风险超乎想象，以往的经验法则（rules of thumb）不再适用。对于金融机构而言，理解利率和股票价格的波动比以往任何时候都重要。风险管理和对冲成为新的当务之急。面对这些新风险，为变化提供保护的新型复杂金融产品数量激增。
如果说数学是科学的皇后（正如伟大的数学家卡尔•弗里德里希•高斯在19世纪所定义的那样），那么物理学就是国王。从17世纪中叶到19世纪末，牛顿的万有引力定律、三大运动定律、微分学以非常完美的方式描述着我们的世界以及太阳系中物体的机械运动。牛顿之后200年，苏格兰物理学家詹姆斯•克拉克•麦克斯韦（James Clerk Maxwell）在1864年用简洁、优美的微分方程，同样惊人地准确刻画了光、X射线和无线电的传播。麦克斯韦方程组表明，电与磁表面上是两种完全相反的现象，但同属于电磁学领域。我们不能仅靠观察世界就能得到牛顿定律或麦克斯韦方程组。数据不能自言其身。这些方程都是思想的产物，是从痛苦思考与深度直觉交汇的世界中抽象得到的。这些伟人的成功表明，纯粹的思考与优美的数学具有发现宇宙中最深奥规律的力量。
20世纪初，物理学的发展进程加快了。通过仔细思考牛顿学说与麦克斯韦学说观点上的差异，爱因斯坦提出了狭义相对论（Theory of Special Relativity），改进了牛顿力学，使其与麦克斯韦方程组保持一致。15年后，爱因斯坦提出广义相对论（General Theory）再次击败牛顿。广义相对论修正了万有引力定律，将重力解释为空间与时间上大规模的引力波。几乎在相同的时间，玻尔、薛定谔和海森堡在旷古一人爱因斯坦的帮助下，发展出了关于分子、原子、亚原子颗粒的量子力学理论。
爱因斯坦完善了这种思维方法并利用它发现了宇宙运行的规律。他的方法并非基于观察或实验，他尝试着去感觉并阐释事物运行所须遵守的规则。1918年，在为纪念发现量子的马克斯•普朗克的演讲中，爱因斯坦以研究方法为主题，阐述了这种洞察玄机的方法，他提到“得到这些规则并无逻辑道路，只有直觉，依靠一种对经验深刻理解而得到的直觉，才能发现它们”。
任何领域内寻找科学规律背后的目的是预测—预测未来，并掌控未来。现在我们享用、依赖、憎恶或畏惧的绝大多数现代 科技 ，比如手机、电力网、CAT扫描、核武器等，都是从应用量子力学、电磁理论、相对论等基础理论发展出来的，而这些理论都是大脑思考的结果。20世纪用来预测未来的经典工具的确就是这样一些物理学理论。近年来，物理学家开始将相同的工具应用于金融领域。
最近20年来，华尔街和伦敦城内绝大多数主要金融机构和很多中小金融机构中，都有一小群曾是物理学家和应用数学家的人员，尝试将物理学、数学原理应用于证券市场。以前，这些人被称为“火箭科学家”，之所以这么称呼，是因为火箭通常被误认为是科学界内最先进的领域。现在他们通常被称为“宽客”（quant）。
在华尔街的宽客中，没有谁比伊曼纽尔•德曼更知名的了。德曼早年毕业于哥伦比亚大学，获理论物理学博士学位。在AT&T公司贝尔实验室任职后，他跟随华尔街正在兴起的洐生产品革命大潮，自1985年起先后加入着名投资银行高盛集团和所罗门兄弟公司。德曼在金融产品创新领域颇有建树，他参与创作了业界广为采用的布莱克－德曼－托伊利率模型和德曼－卡尼局部波动率模型，这个模型把波动率表示成执行价格以及时间的一个函数以用于预测指数的变化。于2000年当选国际金融工程师协会年度金融工程师，2002年入选《风险》杂志名人堂。德曼是最早一批转投华尔街的高能粒子物理学家，他在华尔街从业17年，最后成为高盛的常务董事，并且是着名的高盛量化策略小组的领导人。他是当今应用最广泛的、最具有影响力的金融模型的合作开发者。
物理学和数量金融看上去并不是那么相似。但正如德曼所说的那样，“当你研究物理学的时候，你的对手是上帝，而在研究金融学时，你的对手是上帝创造的人类”。 时至今日，公司的财富和金融市场的稳定通常依赖于数学模型。“宽客”——受过系统科学训练的、构建这些模型的量化金融从业人员，逐渐成为华尔街上的重要玩家。
数量金融（Quantitative Finance）最早可以追溯到1827年苏格兰植物学家布朗（Robert Brown）的随机运动学说，简称布朗运动；布朗运动为金融理论中的随机游走模型找到了理论依据和数学工具，布朗运动大量应用于数量金融的连续时间序列模型。1900年，法国数学家巴施里叶（Louis Bachelier）首先数量化了布朗运动，并为之建立数学模型，巴施里叶的发现早于爱因斯坦，但是很多年后才为后人发现；1905年，爱因斯坦为布朗运动奠定了科学基础，为规范化这一理论在金融界的应用做出贡献；1923年，维纳（Wiener）继续发展了布朗运动的理论基础，其所设计的数学理论成为后来数量金融模型的基础，并首先将随机性应用于资产定价中。
1950年，萨缪尔森（Samuelson）在MIT经济系的论文资料库中发现了前文提到的巴施里叶的PHD论文，运用其观点为后来的期权定价理论奠定了基础，同时萨缪尔森数理化了宏观经济学和微观经济学，并基于此工作获得1970年诺贝尔经济学奖。1951年，伊藤清（Kiyoshi Ito）首先提出对金融界影响深远的伊藤公式，在金融衍生品的定价公式中，得到广泛的运用。
除了理论研究上的逐渐成熟与发展，全球经济的发展趋势也促进了数量金融的发展，随着金融自由化浪潮席卷全球，经济一体化趋势不断加强，金融创新达到了前所未有的高度，并直接促进了金融衍生工具、受险价值(VaR)等风险管理技术的爆炸式增长。因此理论研究的发展、20世纪信息技术的进步以及市场上风险管理的需求催生了衍生品市场和数量金融工程的快速发展。数量金融工程是指合理运用数量、工程和科学方法，对金融问题给予创造性的解决，以及包括设计、开发与实施创新型金融工具与金融手段。作为金融领域一门新兴学科，其产生和发展也使得现代金融的发展也更加快速，更加复杂。在欧美的资本市场上，衍生品市场的规模和交易活跃程度都已经远超股票市场和债券市场。
物理学家通常在华尔街建立模型估计证券的价值。在投资银行、对冲基金或在类似彭博（Bloomberg）和SunGard的金融软件公司中，物理学家修补既有模型并开发新模型。到目前为止，金融世界中最着名的也是应用最广泛的模型就是布莱克-斯科尔斯（Black-Scholes）期权定价模型。着名的金融经济学家、期权理论家斯蒂芬•罗斯（Stephen Ross）在《帕尔格雷夫经济学大辞典》（Palgrave Dictionary of Economics）中写道：“期权定价理论不但是金融学中最成功的理论，还是整个经济学中最成功的理论。”
布莱克-斯科尔斯模型使我们能够确定股票期权的合理价值。股票是最常见的证券，每天都会发生买卖，但基于股票的看涨期权却很少有人能弄懂。例如，你持有一份基于IBM公司的一年期看涨期权，你就拥有从今天开始一年后以事先约定的价格（假如说100美元）买入一股IBM股票的权利。未来某天到期的期权的价值取决于当时每股IBM股票的价值。如果那天IBM股票价格为105美元，期权价值就正好是5美元；如果每股价格低于100美元，期权就没有价值。从某种意义上说，看涨期权就是赌股票价格会上涨。
期权是更常见的衍生品证券（derivative security）的一种特例，衍生品证券的价值衍生于（derived from）作为标的（underlying）证券的价值。到期时衍生品证券的收益可以用在合约中列明的数学模型计算出来，这些数学模型将衍生品证券收益与标的证券未来价值联系起来。这些模型可以非常简单，就像股票看涨期权的例子那样，其收益只是等于到期股票价格超过100美元的那部分；模型也可以非常复杂，通过详细的数学表达式描述且取决于几个标的证券的价格。在过去的20年里，衍生品证券在外汇、商品、债券、股票、抵押品、信用、能源等各种领域的交易中被广泛使用。
衍生品证券比普通的股票和债券更加复杂。其存在是因为它们允许投资银行、资金管理者、企业、投资者、投机者等客户量身定制自身愿意承担或规避的风险。仅仅买入一股IBM公司股票的投资者只承担了拥有股票的全部风险，其盈亏与IBM公司股价直接相关。相反地，IBM看涨期权却为投资者提供了潜在的无限收益（比如股价远大于100美元），但却只有有限的损失（当股价跌落到100美元以下时，投资者的最大损失只是期权费）。这种股价上涨收益与股价下跌损失间的不对称性是衍生品的典型特征。你可以在专门的期权交易所零散买入或卖出期权，你也可以与批发商（即交易商）进行交易。期权交易商在期权市场上“做市”（make markets），他们通过向希望卖出期权的客户买入，向希望买入期权的客户卖出为市场提供服务。
交易商与保险公司类似，保险公司也是在管理风险。就像好事达（Allstate）必须考虑到卖给你保单后，你的房子会被烧掉一样，当期权交易商卖给你一份IBM看涨期权后，他也必须承担股票价格上涨的风险。当投保的情景发生时，无论好事达还是期权交易商都不希望破产，但他们又都不能预测未来，所以他们也都会为承担他们客户希望规避的风险收取费用。
好事达的风险管理策略是对每个客户收取费用，并使全部客户的保险费超过在未来发生大火时，他们可能会面临的赔付总额。期权交易商的风险管理策略则不同：在理想的世界中，他规避IBM股票价格上涨的风险仅需从其他人手里以更低的价格买入一份相同的期权即可，还能从中获得盈利。可惜的是，这种策略很少能行得通。作为替代，交易商转而“制造”（manufactures）一份近似的期权。此时，布莱克-斯科尔斯模型派上用场了。
不可思议的是，布莱克-斯科尔斯模型告诉我们如何利用标的股票来复制期权，而且还能够估算出这样复制期权的成本。根据布莱克和斯科尔斯所言，复制期权就像在做水果沙拉，而股票就像其中的水果。假如你希望卖出一份苹果和橙子的水果沙拉，你将对一磅沙拉罐头索价多少？通常来说，你会观察一下市场上水果的价格、罐装及运输的成本等，最终得到利用各种成分制作沙拉这种混合物的成本。
1973年，布莱克和斯科尔斯告诉大家，你可以利用一定数量的IBM股票和现金来混合制成一份IBM期权，就像你将苹果和橙子混合制作沙拉一样。当然，制作期权的过程会比制作水果沙拉的过程更加复杂，否则早就有人发现布莱克-斯科尔斯模型了。与水果沙拉混合比例固定不变（比如50%的苹果配上50%的橙子）不同，复制期权的构成比例要不断变化。在股票价格不断变化的条件下，复制期权需要不断调整股票和现金的数量。用水果沙拉的例子来表述的话，就是你可能是按照50%的苹果和50%的橙子开始的，但接下来苹果的价格上涨了，水果沙拉的配比就要相应调整为40%的苹果和60%的橙子；如果苹果价格下跌了，水果沙拉的配比就要相应地调整为70%的苹果和30%的橙子。
从某种意义上讲，随着构成成分的价格变化和时间的推移，你要通过调整配比来保证混合物的价格稳定。确切的“菜谱”要遵循布莱克-斯科尔斯方程式的计算结果。布莱克-斯科尔斯方程式还能告诉你“菜谱”的制作成本。在布莱克和斯科尔斯之前，没有人能够猜到通过简单混合就能复制出期权来，更没有人能够估计期权的合理价值。
这一发现使现代金融发生了革命性巨变。布莱克和斯科尔斯运用他们的洞察力使期权这种以前只能 美食 家才能享用的食谱变为标准菜单。交易商现在可以在不承担风险的前提下利用所有标的证券制作、出售客户愿意承担的风险。这就像在一个干燥的充满氢气和氧气的世界中，终于有人想出了如何合成水（H2O）。
交易商运用布莱克-斯科尔斯模型制作（或“合成”，或运用更加具有金融学味道的“设计”）出售给客户的期权。他们可以利用市场上买来的股票进行期权复制，相反地，他们也可以将从别人那里买入的期权分解成股票，并卖回到市场中去。利用这种方法，交易商转嫁了风险（由于布莱克-斯科尔斯模型仅仅是一个模型，而金融世界里所有的模型都不可能百分之百正确，交易商无法完全规避掉风险）。交易商对自己的期权制作和期权分解过程收取费用（期权费），就像高档餐厅的厨师不但要对食材收费，还要对他们的菜谱和厨艺收费一样，也好比支付给时装设计师的费用中既包含时装材料费用，又包括设计师的才能费用一样。
当前我国的金融衍生产品市场发展明显滞后，在全球国内生产总值排名前20位的国家中，只有我们没有金融期货，整个金融业全面缺乏衍生产品定价能力，产品定价处于跟随的低端状态。然而另一方面，中国的企业却已经走出国门，在世界范围内参与竞争，企业面临了很多企业不愿意承担的风险，例如市场风险、汇率风险等等，而很多国际大企业就可以通过衍生产品或者其它产品将许多风险头寸规避掉，这样在发生竞争时，中国的企业就缺乏抗险能力和灵活性，在竞争中就很可能处于劣势。因此很多国内企业就去海外市场做衍生产品，但是在衍生品市场还只是个幼儿的我国企业往往会被国际投机者盯上，在他们精心设计的陷阱中损失惨重。
过目前来看，香港和深圳，分别代表了国际金融中心的两种模式。未来粤港澳大湾区的金融格局可能是在大湾区范围内，将香港国际金融中心的功能、作用扩展到整个大湾区，使大湾区形成以香港为核心、影响力进一步提升的深港国际金融中心。据最新一期全球金融中心指数报告（GFCI28）显示共有111个金融中心进入榜单，全球前十大金融中心排名依次为：纽约、伦敦、上海、东京、香港、新加坡、北京、旧金山、深圳、苏黎世。
⑺ 路易斯·郭士纳的人物故事
1993年4月1日，愚人节。郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄，担任董事长兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对他充满了好奇，让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的IBM内实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的， 别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道。”但是他说自己学习速度很快，而且有勇气采取严厉措施。实际上，在那一天他已明白无误地发出了改变IBM的信号：他与众不同地穿着蓝色衬衫。
会后，郭士纳走进了阿蒙克总部三楼东南角的办公室，这儿可是IBM的最高权力中心。当然，坐在这个位置上也并不轻松，许多人对依靠经营香烟和快餐起家，对计算机业纯属门外汉的郭士纳担任此要职冷嘲热讽，戏言他要为IBM收尸。然而，郭士纳却用实际行动有效地回敬了那些人。
众所周知，IBM长期以来执世界计算机产业之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。但是在进入20世纪90年代后，这位蓝色巨人却变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘。
1992年，郭士纳上任前，IBM亏损达50亿美元；1993年，郭士纳接掌时，IBM这个计算机制造业的龙头企业已经开始走下坡路，正面临着被肢解的危险，在郭士纳上任后的第1年，IBM亏损达81亿美元；1994年，IBM盈利30亿美元，此后连年丰收。
“郭士纳的个性比钉子还硬，目前IBM困难重重，正需要像他这样具有超凡才干的人。”IBM的一位高级主管曾这样评价道。郭士纳在接管IBM后，没有更换IBM绝大多数高级主管，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式。
面对着企业内部和外部的批评指责，郭士纳坚持采用休克疗法，大幅削减成本，并成功地说服董事会进行结构重组——“如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的”。他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属。
然而在排除异己方面，郭士纳也是毫不手软的，即便是他的哥哥也不能例外。可以说，郭士纳对其兄迪克的处理曾在IBM内部引起不少争议。作为一个热情、 善于社交、广结人缘的高级主管，迪克算得上是IBM传统的代言人。1960年，迪克进入IBM担任工业工程师，后晋升为IBM亚太区总裁。
1988年，迪克受命负责处理纷繁复杂的PC业务。然而就在他走马上任之前，因患莱姆关节炎而不得不离职，尔后又因公司的一项为期3个月的咨询项目重返IBM而此时正值郭士纳接掌IBM之际。作为IBM内守旧势力的代表，迪克最终在他与郭士纳进行的一次会谈后离开IBM。
在经营管理理念上，郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道，而这通常是一家大公司最困难的事情。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音， 看到市场的变化。
最终，郭士纳没有让对他有所期待的同仁们失望。在他的9年任期内，郭士纳做出了两个最为重要的决策：
一是否决了拆分公司的提案，而是使IBM的触角向全球扩展，业务更加多元化，从而使IBM避开了高科技产业萧条的影响；
二是改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。如今，IBM的全球服务已成为这家公司效益增长最快的一个部门，并且已经占全公司销售总额的43%。
“客户第一”，香蒂丽吧拉开战略调整帷幕
郭士纳上任几周后，在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地，IBM最大的200家客户的信息执行官被邀请参加了一次非同寻常的会议。这是IBM破天荒第一次在客户面前承认自己并非万事通，也是IBM的经理们第一次虚心向客户请教2个最简单的问题：我们做对了哪些？做错了哪些？
郭士纳说：信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑来过关了。
就像高手下棋一样，许多精彩的连杀布局都是从看似平常的套数开始的。回想起来，郭士纳“妙手回春”的秘诀既不是重大的技术突破，也不是价格上狠宰一刀，甚至不是把握住瞬息万变的市场。而是在香蒂丽吧领导IBM找回了一个最基本商业理念：与顾客保持密切的联系。
这看似轻描淡写的一笔过后，郭士纳马上就面临到一个最艰难的抉择，也是他最精彩的一次战略抉择。 正如我们也曾热烈讨论过的哪样，“究竟是要船小好掉头，还是要船大抗风浪？”当年，郭士纳也碰上了这个难题。前任执行官埃克斯留给他一个将IBM进行肢解的计划，而且得到了多数人的赞同。面对人心惶惶的局势，郭士纳必须尽快做出决断。
按照郭士纳“客户第一”的思想，一个解体的IBM，当然不能向客户提供优质的综合服务，相反，只有维持公司的统一，让同一张面孔面对客户，才更具有竞争力，而这恰恰是IBM一笔独特的资源。
郭士纳要坚持“服务和技术两手抓，让IBM公司全面发展”，就不仅不能肢解IBM，而且要尽最大的努力把IBM攥成一个巨大的拳头。于是，郭士纳果断地否定了埃克斯的肢解计划，决定保持IBM的整体性。
这可不是轻描淡写的，对这个大多数人已经认可了的肢解计划来个“全盘否定”，当然有很大的风险。不过，郭士纳没有理会这个，他不能折中，也不能妥协，这就是他的个性。他排除了一切干扰，立即按自己的战略意图布置了下一步的行动计划。 似乎与率直的个性有关，郭士纳还没有等对他怀疑的人开始信服，自己的脚还没有完全站稳，就发动了一连串违反IBM传统的战略行动。然后，他对公司员工讲： “我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变，但我相信风向必将改变。”
好在1994年底，IBM盈利30亿美元，这是进入20世纪90年代以来的第一次赢利，此后连年丰收。这也许是雷厉风行做派的报应，郭士纳用事实赢得了空前的信任。不然，他前边的路就不好走了。
1995年6月5日，处理完“家务事”的郭士纳终于将锋芒扫向外界，他想要世人很快就明白他攥紧了的IBM拳头有多大的力量。
郭士纳首先瞄上了Lotus公司，想把它收到自己麾下。也是意料之中，Lotus的总裁吉姆·曼兹坚决抵抗。郭士纳立刻决定强行吞并。他通过各种媒体，向全世界发出一个强烈的信号：郭士纳要将Lotus上市的5500万普通股强行收购。IBM开出高价，使Lotus股票价格翻了一番。同时，郭士纳指出，如果Lotus敢于进行“反收购”，IBM将随时抬价，奉陪到底。最后曼兹妥协了。
1995年6月11日，这桩生意最终以35亿美元成交，成为软件史上最大的购并案。 一个礼拜的时间，郭士纳打了一个漂亮的速决战，给那些支持肢解的同僚留下了刻骨铭心的记忆，IBM士气立即高涨起来。
接着，郭士纳用Lotus公司的Notes软件作为炸弹，立刻向软件市场发起猛烈攻击。几个月时间，就一举夺下了企业网络市场，再一次显示了IBM铁拳的威力。到年底的时候，IBM营收突破700亿美元大关，大型机业务也迅速复活了。IBM彻底摆脱了危机，充满了希望。
1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到了9年来的最高点。蓝色巨人重新傲立于世人的面前。
1997年1月，在一年一度的全球员工大会上，郭士纳说：“1997年我们无处躲藏。对我们所有人来说，这是结账的一年。1994年我们证明自己能够生 存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人显示，我们可以成为领袖。我们不再需要任何借口。”
郭士纳从来不说没有把握的漂亮话，但他说出来，就一定能兑现。到2001年，IBM总营收达到884亿美元，净赢利77亿美元，缔造了“郭士纳神话”的高潮。 IBM的上升态势非常引人注目。在作为竞争对手的各公司因经济萧条旷日持久而全线崩溃的情况下，IBM的每股盈利急升，这在很大程度上得益于 IBM所实施的巧妙合作战略。在郭士纳的领导下，与曾经是自己竞争对手的软件公司携手合作，停止了许多应用软件的开发。这项战略使IBM获得了巨大的利益和发展动力。
1999年11月，郭士纳制定了与独立软件公司进行合作的方针。在商用软件领域，美国微软公司和德国SAP公司具有压倒性优势，IBM则一直处于亏损 状态。郭士纳由此断定，对顾客来说，并非任何东西都要用IBM的产品。于是他决定从商用软件领域撤退，而利用合作战略填补这块空白。
而与此同时，郭士纳也意识到，销售合作如果没有出售对方产品的热情而只是徒具形式，那么将告吹。因此，他积极促成IBM与软件公司达成一系列协定。7万多名IBM的营业负责人 和销售代理店接受了与合作伙伴软件有关的培训，以便在向客户出售信息系统时推荐合作伙伴的软件。
如今，郭士纳推行的联盟和利润分成合作模式已经涉及计算机服务及各个竞争性领域。利用这种模式，IBM在服务器、存储设备和数据库等关键领域都扩大了 自己的市场份额。作为全球计算机服务业的领先者，IBM同时也扩大了自己的硬件设备与软件的销售。
在美国西贝尔系统公司与IBM的合作过程中，美国西贝尔系统公司将本公司所有业务用软件提供给IBM的服务器使用，这样，对于购买西贝尔系统公司软件的用户，IBM将容易推销自己的服务器，而西贝尔系统公司也 籍此巩固了自己作为世界最大客户管理软件公司的地位。
通过开展环球服务业务，IBM已经与72家软件商建立了战略合作关系。而郭士纳则进一步表示，IBM的目标是建立一个多达200家合作企业的网络。他认为，在这个世界上，一家企业不可能只用自己的硬件、软件和销售队伍，必须把自己融入一个更大的生态系统之中。而他所说的这个生态系统每天都在不断发展壮大。
通过这种联营合作，IBM 2001年前3个季度就创造了22.5亿美元的销售收入，而2000年一年来自这种合作的经营收入也只有7.5亿 美元，进步确实是明显的。在2001年里，IBM在郭士纳的牵引下仍然逆流而上，保持了一定的增长幅度，股票价格也上涨了35%。
在郭士纳的经营管理之 下，如今的IBM已经成为了一个不制造计算机的计算机公司，而许多美国计算机厂家直到今天才意识到不得不做这样的战略调整。
作为业界的领头羊，IBM2001年的销售额高达860亿美元，利润总额高达77亿美元，在技术产业界仅次于微软。IBM因此当之无愧地入选了“财富 500强”的前十名。可以说，郭士纳在IBM10年任期中所做的一切努力终成正果，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。 郭士纳的中学时代是在一所竞争激烈的天主教学校中度过的。在父母的严格管教和激励下，郭士纳的学习成绩一直名列前茅。此后，他得到达特茅斯大学的奖学金，进入该校攻读工程学学士学位。在大学同学的印象中，郭士纳是一个非常聪明、诚实的人，而且人缘也挺不错，但与此同时他的率直的个性也十分明显。
他不能容忍在他看来是愚蠢的人或事。如果有人显示出缺陷和不足，他就会直截了当地告诉对方“这是愚蠢的”。如果别人在做一个在他看来有点愚蠢的陈述时，他往往不 会以委婉的方式来表达自己的看法，而是让别人停止陈述。
在大学毕业后不久，郭士纳很快进入哈佛商学院攻读MBA，而这些都为其后来的成功奠定了坚实的基础。
1965年，郭士纳获得了哈佛商学院的MBA学位，随即加入麦肯锡管理咨询公司，很快成为炙手可热的一号人物。尽管他对金融银行业知之甚少，但是他却常常能迅速吸收大量信息，并立即总结归纳出企业问题所在。也正是凭借他在麦肯锡的出色表现，郭士纳创造了麦肯锡的一个奇迹——在28岁时成为麦肯锡最年轻的合伙人，在33岁时成为麦肯锡最年轻的总监。
如果说哈佛商学院的学习已经将郭士纳打造成为一名出色的战略思想家，那么他在麦肯锡的13年更是使他的各项才能得以充分发挥与锻炼，并使其上升到一个 新的水平。
1978年，郭士纳离开他效力多年的麦肯锡管理咨询公司，进入美国运通公司担任执行副总裁，主要负责信用卡业务。在进入公司后，他全然无视公司的晋升规则和层级制度，积极引进外人担任高职。鉴于当时美国运通正面临着信用卡和旅行支票领域的激烈竞争，他积极运用消费者导向，推行单一品牌，成为替运通建立“美国运通信用卡”商誉的功臣之一。
然而，在1981年美国运通并购了谢尔森公司后，谢尔森公司人员的流入使郭士纳颇为不安。他原本有望成为运通总裁罗宾逊的接班人，然而却被谢尔森公司首席执行官斯坦福·威尔捷足先登，登上总裁宝座。
1987年，尽管罗宾逊仍担任运通的总裁，但不甘耐心等待的郭士纳开始寻找新的个人发展机会。他曾将绣球抛向当时正在招募首席执行官的联合航空公司，但由于当时联合航空公司正陷于劳资纠纷当中，而公司高层的某些人则认为 郭士纳不适合担任此职务，郭士纳与联合航空公司首席执行官一职失之交臂。 1968年，郭士纳与来自弗吉尼亚的伊丽莎白.罗宾斯.林科结婚。对于他们的婚姻，这位麦肯锡杰出的战略家认为，这是他最明智的选择。婚后，他们育有 两个孩子。作为一名公众人物，郭士纳很少谈及他的个人生活。他是一名虔诚的天主教徒，无论工作有多么忙，每周他总会抽时间去参加弥撒，然而他又总是对天主教的“金箴”不屑一顾。
熟悉郭士纳的人都知道，他是一个时间观念极强的人，他讨厌任何浪费时间的人和事，但是他却愿意花时间不辞劳苦地在自家院子里种植芦笋。对于高尔夫，郭士纳非常喜欢，但是他却对高尔夫的繁琐的礼节礼仪厌烦不已。
郭士纳的生活方式一如他的经营之道一样朴实无华。他对名流参加的保龄球无甚兴趣，他也不喜欢会见电影明星，甚至是国家领导人的接见也没什么大兴趣。据说，他曾以没有时间为由拒绝了白宫的邀请。
但有时，郭士纳非常看重每个人的身份地位，尤其是他本人的身份地位是绝不容许受到挑战的。在雷诺期间，他对什么级别的人可以乘坐公司的专用飞机，甚至是每个人的座位都很挑剔，并有严格的规定，而他在飞机尾部办公用的桌子则被称为“王位”。
郭士纳在商界的成功是有目共睹的，而与此同时他也非常关心公益事业，尤其是公立学校教育问题，他还是素质教育的忠实拥护者。1994年他曾与杜敦联合撰写了《教育革新：美国公立学校的创业精神》。他还担任一个由美国政界和商界领袖发起的，旨在提高美国公立学校教育质量的组织的联合主席。
在IBM任职期间，郭士纳将教育革新作为公司的一个项目，以此来支持系统的学校改革。通过教育革新项目，IBM已与21个州和学区建立了战略合作伙伴关系，通过利用IBM的科技和技术援助来消除进行学校改革的障碍，提高学生的学业水平。
鉴于其对推动教育事业发展所做的大量贡献，郭士纳被授予许多奖项。2001年6 月，英国女王授予郭士纳大英帝国荣誉爵士称号，以表彰他在公共教育事业方面所做的杰出贡献和在商界获得的巨大成就。
