⑴ 可口可乐复权价100年涨幅超过50万倍，能如此成功的主要原因有哪些
可口可乐复权价100年涨幅超过50万倍，能如此成功的主要原因有哪些？可口可乐公司以往一百年增涨50万倍，展现出“赚钱好项目”的利滚利杀伤力。可口可乐的生意模式有以下五个特点：一是用强劲的产品力和品牌力锁定消费者，并让消费者难以变换消费习惯；二是尤其能融入通胀，且涨价不容易消弱市场占有率；三是小成本大生意，销售规模的扩张不用过多附加的资金分配
小成本生意，现金为王
可口可乐公司归属于典型性的“小成本、大生意”种类，这种类型的买卖吐出的现钱远远地超出其“消化吸收”的现钱，强悍的权益资本成本不但产生的高比例现钱年底分红，并且带来了持续回收细分领域出色企业的发展机遇。更为理想化的项目投资应该是这样的，这种财产在规定非常少的新资产再资金投入的情况下，仍然能在通胀期内，给予保持其消费力使用价值的产出率。大农场、房地产业，及其许多企业像可口可乐公司、禧诗糖块等，都可以通过这一双向检测。可口可乐的主要业务并不是卖可乐，反而是向灌装厂和碳酸饮料生产厂家给予可口可乐提取液。这样的业务流程与罐装业务流程不一样，它要的资产非常少。
⑵ 关于股票
巴非特的铁丝(铁杠粉丝)吗?
股票要涨,说明买的人多
比如:我现在有10个东西
没卖依次价格上涨10%
你算一下,经过X次转买卖之后东西还是10个
但是,一个就可能变成100元
这种买卖可以存在散户或者庄家之间
有的时候,庄家这样的做法叫做“对敲”
抬高股价借机出货
⑶ 谁知道美国可口可乐的历史
1885美国乔治来州的潘伯顿医生〈Dr.JohnS.Pemberton〉，在地窖中把碳酸水加苏打水搅在一块，成为一深色的糖浆。他的合伙人罗宾逊（FrankM,Robinson）〈从糖浆的两种成分，激发出命名的灵感，于是有史以来最成功的软性饮料可口可乐就此诞生了。 1886〈5.08〉可口可乐在亚特兰大的药房首卖。 1888〈4.14〉潘伯顿将三分之一的股权悄悄的卖给艾萨凯德勒〈AsaCandler〉。 1888〈8.16〉潘伯顿过世了。 1888〈8.30〉可口可乐的股权移转到大富豪AsaCandler的身上，原因是他有一天头痛的毛病又发，仆人拿来一杯热可乐，喝下之后却好了，从此他就开始大力投资可口可乐。 1892〈1.29〉可口可乐有限公司成立。〈Thecoca-colacompany〉 1892可口可乐首笔被记录下来的广告预算〈11401〉 1893可口可乐在亚特兰大之外的第一个制造地-达拉斯〈Dallas，Texas〉 1899艾萨凯德勒把装瓶权利卖出，保留神秘配方及可口可乐名称的所有权。 1900JosephWhitehead取得执照在亚特兰大成立瓶盖工厂。 1909美国广告协会惠眼识英雄，选可口可乐为最佳广告商品。 1915你现在瞧见的可口可乐曲线瓶由AlexanderSamuelson发明，称为Hobbleskirt。 1921可口可乐副总裁HarrisonJone发明了把六罐可乐瓶放在一箱。 1923〈4.28〉影吃可口可乐最重要的领导人RobertWoodruff上任。 1926可口可乐公司第一次采用广播广告。 1928可口可乐开始在中国天津及上海装瓶生产。 1928可口可乐开始跟奥运合作。 1931代表可口可乐的第一个圣诞老人出现，由插画家HaddonSundblom设计。 1934可口可乐的自动贩卖机出现在Chicago。 1934可口可乐的工厂在英国诞生了。 1941可口可乐第一次在广告上使用“Coke” 1942可口可乐出现了第一个纸杯。 1949第一个可口可乐的衣服和收音机问世了。 1955可口可乐最重要的总裁RobertW.Wooddruff退休了。 1955可口可乐八瓶装成一箱的新Size问世。 1960〈4.21〉可口可乐迷死人的曲线瓶申请到专利权。 1967〈8.7〉可口可乐成立了食品公司。 1968可口可乐新产品“FrozenCoca-Cola”问世。 1971Coca-Cola成为世界上最大最广的饮料商标。 1982〈2.4〉你我熟悉的健怡可口可乐Diet-Coka问世。 1983无咖啡因可口可乐和无咖啡因健怡可口可乐在美上世。 1985〈4.23〉可口可乐推出号称的新配方“newformulacoka”，但是相当不受欢迎，股价下跌，销售滑落。 1985〈7.10〉可口可乐赶紧弥补，“ClassicCoke”再度回到市面。 1985〈10〉塑胶瓶的可口可乐问世。 1985美国穿梭機挑战者号将可口可乐带进外太空，成为人类在太空饮用的第一个碳酸饮料。 1986小女生爱喝的樱桃可口可乐CherryCoke问世。 【可口可乐英文字COCA-COLA的由来】 潘柏顿的合伙人罗宾逊，是一位精明的推销家，他从糖浆的两种成分，激发出命名的灵感。这两种成分就是古柯〈Coca〉的叶子和可乐〈Kola〉的果实。罗宾逊为了整其画一，将Kola的K改为C，然后在两个字的中间加上一横画，于是Coca-Cola便诞生了。
可口可乐公司于1919年9月5日成立，是美国最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。该公司每年支出巨额费用，通过报刊、电视、广播等宣传媒介大做广告，使可口可乐成为世界闻名的饮料，行销世界各国。1992年，公司资产总额110.52亿美元，在当年世界最大的500家工业公司中列第106位。总部设在佐治亚州亚特兰大。
高效、安全、环保是Apex公司对技术和产品始终追求的目标，为此，瑞德蓝清洗剂先后获得了包括美国FDA（美国食品和药品检验局）在内的诸多权威机构的一致认证许可，这在全球同行业中是绝无仅有的。尤其是在世界500强及其他国际着名企业如：通用集团公司、福特汽车公司、可口可乐公司、百事可乐公司、IBM公司、美国海军等机构数十年的成功应用后，在全面体现了瑞德蓝清洗剂的高效、安全、环保的卓越品质的同时为世界清洗技术的整体进步作出了巨大的贡献。今天知名度最高的品牌之一。
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年,目前可口可乐公司总部设在美国乔治亚州亚特兰大,是全球最大的饮料公司,拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一,百事可乐第二,低热量可口可乐第三),其年营收达20,092百万美元,普通股股东权益则为11,351百万美元.可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水,运动饮料,乳类饮品,果汁,茶和咖啡,亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌),在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率,而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料,其他品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士),水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge).
可口可乐这风行一百多年的奇妙液体,是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大人-约翰潘伯顿(Dr. John S. Pemberton)在家中后院中将碳酸水和糖以及其他原料混合在一个三脚壶中而发明的,同年十二月法兰克 罗宾森和大卫 窦及爱德 荷兰合伙并将新企业取名为潘柏顿化学公司.1887年6月6日潘柏顿申请可口可乐注册商标专利权,以确定他享有法律上的发言权,同年6月20日专利获准,一星期后潘柏顿售出股的三分之二以1,201美元代价卖给威立斯 维能窦和乔治 劳迪斯.1887年12月14日,劳迪斯及维能窦以1,200美金的代价把可口可乐的权利卖给约瑟夫 雅各.1888年5月1日阿沙 康德勒共花了2,300美金把可口可乐的所有权全部买下.1889年康德勒并没做多少广告,可口可乐却快速成长,其总销售量达到2,171加仑.1891年12月29日,康德勒申请成立可口可乐公司.1892年可口可乐公司获颁公司章程,正式组成公司.一九一九年,即康德勒退休几年之后,他的家族将可口可乐出售,价格高达2,500百万美元.比起他当年的投资总额2,200百美元,这个数字实在可观,买下他的是银行家伍德鲁夫,他在德拉瓦州注册,并且让股份公开上市,每股以40美元挂牌.
希望人们“一伸手就拿得到可口可乐”,这是在1923年当时担任执行长之罗伯特所提出的,其并下达予公司三个指导原则即绝对忠于公司与产品;产品简单化:一种饮料,一种瓶子,一个价格;合伙人的待遇要高.这些核心价值及指导原则亦成为可口可乐后来快速成长的秘诀之一.论及其成功真正的关键则是其能有效的预见未来之趋势,由其抢滩德国,培养下一任的总裁便可知,而罗伯特 柯伊祖埃塔(曾担任该公司之总裁)更叫道格 伊司威特(继任者)勤学市场公平竞争法,以免步入MICROSOFT,INTEL的后尘.真正令可口可乐的销售大步向前的原因是"可口可乐产品本身自我销售的能力".一八九二年拓展可口可乐的业务,所使用的方式是“口耳相传”(可口可乐的销售员手上提着装满招待券的皮箱“上面写着:免费试喝一杯5美分的可口可乐”,搭乘火车,从一个乡镇前往另一个乡镇),“可口可乐”这个名字才是产品真正的价值所在,而其注册商标则是唯一的保障.买可口可乐附赠一些所谓的“经销商促销辅助品”,每件东西上面都印有可口可乐的商标,目的就是要加深顾客的印象.
1985年美国“可口可乐”总公司鉴于台湾市场的潜力,成立中美合资的"台湾“可口可乐”股份有限公司".1989年,太古集团加入成为主要股东之一.1994年英商太古饮料有限公司取得公司78%的股权,成为台湾“可口可乐”股份有限公司的最大股东.1995年4月改名为台湾太古“可口可乐”股份有限公司,目前主要股东则为百慕达商太古洋行实业有限公司,持股达78.8%,董事长为史乐山,总经理则为殷耀文.透过“可口可乐”的增资和行销能力,加上本地装瓶厂对市场的了解,“可口可乐”产品全力冲刺市场,成为台湾饮料市场的要角.
在高度竞争的饮料市场中,台湾太古“可口可乐”公司在碳酸饮料中居领导品牌的地位,并拥有超过50%的市场占有率.而在“可口可乐”的品项中,更占了95%的市场.自1991年上市果汁饮料,更踏入非碳酸饮料市场,其后再陆续推出茶饮料,运动饮料,水等产品,而成为一综合
饮料公司。
可口可乐饮料公司SWOT分析
优势(Strength)
全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力.
强势行销能力,体系及企业广告.
品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分.
核心产品之神秘配方处于极度保密,使其流行100年后而不衰.
通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路.
可口可乐公司的作业流程标准化.
具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,甫一上市即造成风潮.
市占率高,产品更为市场之领导品牌.
产品拥有便利性(随处可得),独特风味(神秘配方)及价格公道等特色.
产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚.
日前宣布将股票选择权视为员工薪质费用之一部分,此举将充分反映企业之财务状况,引起众多专家学者之一片好评,更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生之阴霾.
劣势(Weakness)
组织庞大,控制不易.
消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题.
主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊于百事可乐.
桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形).
机会(Opportunity)
一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高.
碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高.
饮料之品牌形象影响销售状况颇深.
美国速食文化与碳酸饮料颇为契合.
威胁(Threat)
非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低.
消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮用.
饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形,而百事可乐却是持续在成长当中.
因受恐布组织攻击及发动战争等利空因素,对美国经济造成冲击.
在爆发一连串企业会计丑闻后,投资者渐失信心,要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨.
可长久之竞争优势(SCA)
品牌优势及良好之企业形象.
产品拥有神秘配方.
市占率高且为产业优先进入者,领导者及防卫者.
研发能力及行销能力强.
强势广告及通路.
可口可乐公司发展建议:
在追求健康之时代潮流中,该公司势必须运用强大之研发能力适度改良产品成份,除保留可乐之原味(神秘配方)外,应剔除会影响健康之成份(或以其他成份代替),强调健康产品.
运用现有品牌优势,开发新种产品,再次创造另一风潮.
可透过合并或收购在其他国家之拥有独特且畅销产品的他种饮料厂商,使其在该国之产品线更加完备(诸如在台湾信喜实业所生产之开喜乌龙茶).
透过强势广告,加强年轻族群(为主要消费族群)之产品认同感,以争取目前较喜欢百事可乐之年轻阶层。
来至网络
http://ke..com/view/89362.htm
⑷ 巴菲特持有的上市公司股票可口可乐的股价翻了多少倍巴菲特买的时候可口可乐的股价多少，现在多少
巴菲特1988年买入可口可乐股票5.93亿美元,1989年大幅增持近一倍,总投资增至10.24亿美元。1991年就升值到37.43亿美元,2年涨了2.66倍,连巴菲特也大感意外。他在伯克希尔1991年年报中高兴地说:“三年前当我们大笔买入可口可乐股票的时候,伯克希尔公司的净资产大约是34亿美元,但是现在光是我们持有可口可乐的股票市值就超过这个数字。”
1994年继续增持,总投资达到13亿美元,此后持股一直稳定不变。1997年底巴菲特持有可口可乐股票市值上涨到133亿美元,10年赚了10倍,仅仅一只股票就为巴菲特赚取了100亿美元,这是巴菲特最传奇最成功的股票投资案例。
以前复权价格计算,可口可乐1997年年底收盘53.08美元,1987年底收盘价3.21美元,10年上涨15.53倍。1997年底标准普尔500指数收盘970点,1987年底收盘247点,10年只上涨了2.93倍。可口可乐10年涨幅是大盘的4倍以上。
⑸ 美国可口可乐股票从上市到现在涨了多少倍
1919年，可口可乐公司上市，价格40美元左右。一年后，股价降了50％，只有19美元。然后是瓶装问题，糖料涨价等等。一些年后，又发生了大萧条、第二次世界大战、核武器竞赛等等，总是有这样或那样不利的事件。但是，如果你在一开始用40块钱买了一股，然后你把派发的红利继续投资于它，那么现在，当初40美元可口可乐公司的股票，已经变成了500万。
⑹ 1985年可口可乐公司的大事拜托各位了 3Q
1985年可口可乐公司突然宣布改变沿用99年之久的老配方，采用刚研制成功的新配方，并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新记录。但推出以来，却遭到许多人的反对，还有人举行示威，反对使用新配方。这可乐坏了其对手百事可乐公司。正当百事可乐公司乐不可支时，可口可乐公司突然宣布，为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方的可口可乐生产，同时，考虑消费者的新需要，新配方的可口可乐也同时继续生产。
⑺ 像可口可乐这样的公司股票为什么会一直增长
可口可乐公司已经进入平稳发展时期。一家公司平稳发展时期靠的一是市场规模、二是核心竞争力、三是市场的号召力或垄断能力。但是该公司还没有进入市场饱和期，所以可口可乐公司的业绩会每年稳步增长，但是这种增长不是快速增长，而是缓慢增长，因为对于该公司而言，全世界的市场已经开发得差不多了。
⑻ 我想知道当初百事可乐怎么样和先入为主的可口可乐竞争的
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
新可乐挑战老可乐
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（TacoBell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”
百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显着，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
这正是我们需要向百事可乐学习的。
⑼ 巴菲特面对四次暴跌都干了啥
巴菲特面对四次暴跌都干了啥
巴菲特一生遇到过四次股市暴跌，其中三次S&P500指数跌幅过半。巴菲特的经验教训可以归纳为三个字：要淡定。
第一次，1973年1月到1974年10月暴跌50%
1973年1月11日，S&P500指数最高121点。
1974年10月4日，S&P500指数最低60点。
股市暴跌，就像发生火灾一样，所有人都想赶快逃离，纷纷不计成本，低价抛售。
巴菲特却非常淡定，从从容容出手，大胆买入。
他早在1969年9月就退出股市，然后一直抱着现金，等待估值过高的股市暴跌。连他自己也没有想到，虽然一年之后的1970年5月26日股市最低跌到68点，但又迅速反弹，连续上涨两年多，1973年1月 11日，S&P500指数最高121点。之后才开始下跌，直到1974年10月4 日，S&P500指数最低60点。巴菲特等待暴跌，一等就是5年。
等了那么久，终于到了出手的时机。巴菲特在接受《福布斯》的记者访问时说：“我觉得我就像一个非常好色的小伙子来到了女儿国。投资的时候到了。”
这次巴菲特面对暴跌的启示是：不要低估市场的疯狂，高估值持续的时间可能很漫长，等待市场恢复理性的过程不会一帆风顺，其间要淡定，有耐心，因为可能要等上几年。
第二次，1987年8月到1987年10月暴跌36%
这一次股市跌得快，反弹也快，结果巴菲特只能遗憾没有时间“让子弹飞”。面对暴跌匆匆而来又匆匆而去的投资机会，巴菲特仍然非常淡定，因为他相信下一次机会还会来，只要耐心等待。
在1987年度致股东的信中，巴菲特回顾大跌：
对于伯克希尔公司来说，过去几年股票市场上实在没有发现什么投资机会。1987年10月，确实有几只股票跌到了让我们感兴趣的价位，不过还没有买到对组合具有影响意义的数量，它们就大幅反弹了。
“到1987年底，除了作为永久性的持股与短期套利的持股之外，我们没有其它任何大规模的股票投资(5000万美元以上)。不过你们可以放心，市场先生将来一定会提供投资机会，而且一旦机会来临，我们十分愿意也有能力好好把握住机会。”
这次巴菲特得到的启示是：有时暴跌来也匆匆去也匆匆，让你无法抓住抄底良机，对此同样要淡定，不要因为试图把握住每一次机会而自责甚至投资行为失控。
暴跌后第二年机会来了，巴菲特开始大量买入可口可乐，到1989年，两年内买入可口可乐10亿美元，1994年继续增持后总投资达到13亿美元。1997年底巴菲特持有可口可乐股票市值上涨到133亿美元，10年赚了10倍。
第三次，2000年3月到2002年10月暴跌50%
巴菲特早就预言，科技网络股推动的这波股市大涨后泡沫必然破裂。尽管股市三年跌了一半，巴菲特却并不急于抄底，因为他想买的很多股票还不便宜。
2002年度致股东的信中，在暴跌之后，巴菲特依然非常淡定：
“在股票投资方面，我们仍然没有什么行动。查理跟我对于伯克希尔公司目前主要的持股感到越来越满意，因为这些公司的收益在增长，而与此同时市场对其估值却进一步降低。”
不过现在还无意增持这些股票。虽然这些公司的前景良好，但我们并不认为其内在价值被市场低估。
同样的结论也适用于大多数的股票。尽管股市连续3年下跌，从而大大增加了股票的吸引力，但只有很少的股票能让我们稍有兴趣而已。这一令人不快的事实正好表明了在大泡沫时期股市对于股票的疯狂高估。不幸的是，狂饮的酒越多，宿醉的夜越长。
查理跟我现在对于股票退避三舍的态度，并非与生俱来的。我们热爱拥有股票，如果是以具有吸引力的价格买入的话。
“在我61年的投资生涯中，其中约有50年中都有这样的机会出现。今后也一定会有很多类似的好年份。但是，除非发现至少可以获得10%的税前收益率(缴纳企业所得税后6.5%-7%的收益率)的概率非常高时，否则我们宁可闲坐在一边观望。”
2003年巴菲特终于开始出手，买入中石油。2005年大量买入，投入股市资金规模从2002年底的90亿猛增到160亿。
巴菲特第三次面对暴跌的启示是：暴跌后有些股票未必便宜，抄底也要淡定。
因为即使是股市大跌一半，并不代表你想买的股票也大跌一半，而且有些股票即使大跌一半也未必便宜。
第四次，2007年10月到2009年3月暴跌58%
在市场恐惧气氛最大的时候，2008年10月17日，巴菲特在《纽约时报》上发表文章，公开宣布：我正在买入美国股票。
在文章中他再次重申他的投资格言：在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时贪婪。
他在2009年度致股东的信中说暴跌时要贪婪到用大桶接：“如此巨大的机会非常少见。当天上下金子的时候，应该用大桶去接，而不是用小小的指环。”
巴菲特过去两年接金子的大桶有多大呢？2008年初，我们拥有443亿美元的现金资产，之后我们还留存了2007年度170亿美元的营业利润。然而，到2009年底，我们的现金资产减少到了306亿美元(其中80亿指定用于收购伯灵顿铁路公司).
巴菲特之所以能够在金融危机的暴跌中如此淡定地大规模投资，关键在于他对于价值投资的坚定信仰：“过去两年对真正的投资者来说是最理想的投资时期，恐惧气氛反而是投资者的好朋友。那些只在根据市场分析人士做出乐观分析评价时才买入的投资者，为了毫无意义的保证付出了严重过高的价格。最终在投资中起决定作用的是你支付的价格和这个公司在未来十年或者二十年的盈利之间的差额，不管你是整体收购，还是只在股市上买入这家公司的一小部分股份。”
巴菲特第四次面对暴跌的启示是：暴跌越狠抄底越狠。
巴菲特说，投资最重要的是理性。
但股票投资中，最困难的就是保持理性，尤其是在暴涨和暴跌中保持理性。
http://ik9.net/article-1522-1.html
⑽ 喜欢炒股，求股神巴菲特的传奇故事！
巴菲特说：“我们喜欢简单的企业”。在伯克希尔公司下属那些获取巨额利润的企业中，没有哪个企业是从事研究和开发工作的。关于简单企业的解释就是“我们公司生产浓缩糖浆，在某些情况下直接制成饮料，我们把它卖给那些获得授权的批发商和少数零售商进行瓶装和罐装”。这就是可口可乐公司1999年年报中关于公司主营业务的解说词，一个多世纪以来，这句解说词一直出现在它的每份年报当中。简单和永恒正是巴菲特从一家企业里挖掘出来并珍藏的东西。作为一名矢志不渝的公司收购者，巴菲特喜欢收购企业，不喜欢出售企业，对那些拥有大型工厂、技术变化很快的企业通常退避三舍。
巴菲特也不喜欢雇员跳槽。伯克希尔公司在过去的35年里很少有哪个企业的经理离职，除非他病故或者退休。同样地，巴菲特本人也没有太大的变化，衣食住行依然如故。1999年，为了向一家慈善机构 奥马哈孤儿院捐款，他拍卖了他的裤后袋钱包，在此前的20年里，他一直使用这个破旧的钱包。正如巴菲特所解释的那样：“这个钱包没有什么特别之处。它的历史可以追溯到很久以前。我的西服是旧的，我的钱包是旧的，我的汽车也是旧的。1958年以来，我就一直住在这栋旧房子里，因此，我保有这些东西”。这位全球最富有的人在他的钱包里到底装了多少钱？“我来看看”，他一边说，一边打开钱包，大约数了8张100美元的钞票。他说：“我一般在钱包里放1000美元左右。”在2001年之前，伯克希尔公司的净资产收益率从未出现过负值，并且创造了一个29.5%的综合收益率。可是，这种年年好运因9·11恐怖分子的袭击而消失。公司大量持有的可口可乐股票和美国运通股票出现了前所未有的亏损。公司自身的股票实际上只获得大约7%的收益，公司的账面价值下降了6.2%，但仍好于跌幅达11.9%的标准普尔指数。2001年伯克希尔公司年报开头这样写道：“2001年，伯克希尔公司的净资产损失达37.7亿美元，我们的A类股票和B类股票的每股价值双双下降6.2%”。
巴菲特通过一些重大而又成功的投资决策创造了伯克希尔公司。公司一半以上的净资产归功于10次左右的重大投资行动。巴菲特几乎总是在经济困难时期以低廉的价格收购企业，然后长期持有。在某些投资季报当中，长期是指截至下一季度收益的结算日或公布日。然而，巴菲特现在持有的许多投资品种时间长达数年、数十年，经历了经济景气和不景气时期，直至迎来辉煌灿烂的那一天。巴菲特是一位马拉松式的投资健将，投资机会来临时，他四处出击，力求收购到一个更大的企业。