1. 为什么麦当劳和肯德基同为快餐行业的佼佼者，两者的市值却天差地远
说麦当劳的市值比肯德基高这个并不是一个准确的说法。因为麦当劳是以整个麦当劳为主体上市的，而肯德基并不是上市公司，肯德基只不过是上市公司百胜餐饮集团旗下的一个品牌而已，所以应该说麦当劳的市值比百胜餐饮集团市值高出很多比较准确。
目前麦当劳的股价大概是204美元，总市值大概是1560亿美元
百胜餐饮的股价只有110美元左右，总市值只有350亿美元左右，相当于麦当劳的股价是百胜餐饮的两倍左右，市值是百胜餐饮的4.5倍左右。
至于麦当劳市值比百盛餐饮集团市值高，这个是很正常的事情，因为不论是从规模还是从利润来看，麦当劳都要比肯德基更具有优势。
事实上从市盈率来看，麦当劳跟百胜餐饮的市盈率差不多，麦当劳的市盈率是27.6左右，而百胜餐饮的市盈率大概是25.5%，两者的差距并不是很大，由此可以看出市场对于两者的估值逻辑是差不多的。
而麦当劳的总市值之所以比百胜高出很多，因为他的规模比百胜餐饮要高出很多，我们可以通过简单对比一些数据看出来。
1、门店数量，截止目前，麦当劳在全球的门店数量超过35,000家，肯德基的全球门店数量只有18,000家左右。
2、营业收入以及净利润。 2018麦当劳210.25亿美元，净利润59.23亿美元； 百胜营业收入56.88亿美元，净利润15.42亿美元。相当于麦当劳的营业收入是百胜餐饮的3.7倍左右，净利润是百胜餐饮的了3.85倍左右。
3、肯德基中国业务是独立运营的。无论是对于麦当劳，还是对于肯德基来说，中国都是他们最重要的市场。
但从2016年开始，百胜中国从Yum! Brands分拆出来之后，并于2016年11月1日独立在纽约证券交易所上市，其在中国市场拥有肯德基、必胜客和塔可贝尔三个品牌的独家运营和授权经营权，并完全拥有东方既白和小肥羊连锁餐厅。
而根据百胜中国2018年的年报数据显示，百胜中国2018年营收达到84.2亿美元，折合人民币约560亿；净利润7.08亿美元。这意味着百胜中国比整个百胜集团在全球其他地区的营业额都要高出很多，这对于百胜餐饮集团总体的营业收入还是有很大的影响。
所以目前不论是从营业收入还是利润规模上来看，百胜餐饮跟麦当劳都有很大的差距，所以市值有差距也是可以理解的。
目前不论是麦当劳还是肯德基，他们基本上都是采用直营及加盟的模式。但麦当劳在加盟模式发展上明显要比肯德基做得更好。目前麦当劳有很大一部分收入来源是靠租金，而且加盟店已经成为了麦当劳最主要的收益来源。
对于麦当劳来说，加盟店基本上是稳赚不赔的生意，麦当劳只提供品牌以及培训支持，然后麦当劳会自己选好地址再招商。麦当劳在选址方面是非常毒辣的，他们的眼光会放得非常长远，一般他们都会跟业主鉴定二三十年的合同，这样通过招商加盟之后，他们可以从中赚取很可观的租金差价。此外加盟商每年都必须向麦当劳缴纳一定的授权费，授权费一般是营业额的4.5%左右，所以麦当劳每年都可以从这些加盟店当中，赚取非常可观的利润。
比如2016年，麦当劳整体收入是246亿美金，其中直营店153亿美金，加盟店是93亿美金，在这93亿美金加盟店营业额当中，其中租金61亿美金，授权费是31亿，剩下的1%是保证金。 另外在麦当劳2016年直营店营业利润只有26亿美金左右，而加盟店是利润达到了76亿美金左，相当于麦当劳大概3/4的利润都是来自加盟店。
也正因为如此，麦当劳每年的营业收入以及利润都是非常可观的，而且每股收益要比百胜餐饮高出很多。
比如2019年第一季度，百胜餐饮每股的收益大概是0.85美元，而麦当劳每股的收益达到了1.74美元，相当于麦当劳每股的收益是肯德基的两倍左右。
综合各种因素之后，目前麦当劳比肯德基更具有优势，所以更容易得到投资者的认可，因此股价比百胜高，市值也远远高于百胜餐饮是在情理之中的。
麦当劳（股票代码MCD），周五的收盘价为204.26美元，公司总股本7.64亿股，总市值1559.64亿。麦当劳在2018年全球收入210.25亿元，净利润59.24亿美元。
肯德基母公司百胜餐饮集团（股票代码YUM），周五收盘110.27美元，总股本3.06亿，总市值337.40亿元。2018年总收入56.88亿元，净利润15.42亿元。
所以，数据能说明一切，无论是在开店数量，全球覆盖区域，营业总收入，经营净利润，麦当劳都大幅度领先肯德基的母公司百胜餐饮集团，何况百胜餐饮还有必胜客、塔可钟等其他品牌。所以，麦当劳市值是肯德基的几倍，也不足为奇了。
在中国，肯德基是最先进入的洋快餐品牌，目前在中国经营6000家餐厅，而麦当劳目前在中国只有2500家餐厅，两者在中国业务上相差还是挺大的。
最后说一下，现在的麦当劳中国卖给了中信集团控股，肯德基中国的部分股权则卖给了“马云爸爸”。
首先，要回答这个问题，让我们先把目光从宏观资本市场聚焦到日常经营中来
2016年麦当劳营业额和利润达到254.13亿和45.29亿美元，位列2016年世界500强420名，而肯德基没能进入世界500强榜单。火遍全球的两大快餐巨头总是开在一起，为啥麦当劳比肯德基更加赚钱呢？下面来 探索 其中的一些奥秘。
1. 售卖的不仅仅是产品，而是一种生活方式
在很多人看来，麦当劳和肯德基是 美食 快餐，是垃圾食品，是不 健康 的，尤其是在中国。然而麦当劳售卖的不仅是快餐食品，薯条、汉堡、炸鸡，更是一种美式生活方式，让产品变得更有价值和内涵，也让更多消费者乐意为这份欢乐、有趣、便捷、轻松的氛围和文化买单，而肯德基却没有鲜明提出这一点。
2. 爆款做到极致
麦当劳的代表薯条、汉堡，选择更多，喜爱更多，销售更多。薯条分为大中小规格，搭配番茄酱换个包装，变成升级后的爆款，让消费者有更多不同的选择，
麦当劳有11种口味的汉堡，汉堡客单价从7.5元到21元不等，买汉堡的消费者通常会购买饮品，也能带动其他单品销售。
1962年麦当劳售出第10亿个汉堡，1984年，卖出500亿个汉堡，2002年卖出1000亿个汉堡，汉堡的销售带动作用功不可没。
而肯德基的代表炸鸡，仅只有新奥尔良烤翅、香辣鸡翅、吮指原味鸡块，脆皮鸡四种选择，比起麦当劳两种爆款单品，十多种选择来说可谓是弱了很多，炸鸡的客单价只有11元和11.5元，爆款客单价低，选择少，销售额低自然比麦当劳低。
3. 让消费者感受到实惠便捷的营销
营销方面，麦当劳做得比肯德基好，麦当劳多次针对单品开展营销活动，如薯条买一送一，这比直接打五折更好，一个人吃不了两份薯条，肯定会叫上朋友，相当于消费者免费给麦当劳做了广告，变成了两个人或多个人的消费，消费者一般不会光买份薯条，还会点份饮料，或汉堡、炸鸡等，无形中比直接五折带动的客流和消费额更大，针对汉堡推出了限时10元享受原价20元巨无霸汉堡，推出3元购原价8元派，10元购原价12元那么大鸡排等一系列优惠活动。
在套餐方面，丰富多样，选择更多，有麦趣鸡盒、三人套餐、五人套餐等套餐活动，牢牢锁定了两个人到多人的朋友、家庭等群体消费。
在支付宝服务窗口内，麦当劳每周会有新营销活动，免费领取麦满分早餐，培养消费者到麦当劳吃早餐的习惯，送甜品折扣券、单品优惠活动，优惠套餐等活动，吸引更多消费者常来消费。
推出的17元的汉堡、搭配饮料，鸡排饭搭配饮料的正餐套餐营销活动，培养消费者来麦当劳吃中饭晚餐的习惯，减少了消费者面对众多 美食 的复杂和犹豫选择，给消费者一个简单便捷的选择。
麦当劳真正做到了给消费者实惠便捷的同时，培养了消费者美式生活饮食习惯，让消费者爱上美美式生活方式，更让消费者通过口碑带动了更多的客流，带动了客单价和营业额。
相比之下，肯德基针对爆款的营销活动则相对较少，推出了29元包含薯条，鸡块，麦辣鸡翅，鱿鱼等缤纷小食套餐，营销活动更多针对全家桶，缺少单品的营销活动。套餐也只有全家桶套餐可供选择。
肯德基针对目标消费群体，选择了年轻人喜爱的明星鹿晗作为代言人，在电视上投放了许多广告，但在消费者真正的福利上，却没麦当劳做的到位。
4. 细节体现效益
在运营上，麦当劳从2015年推出了收银和取餐分开的方式后，提高了点餐和取餐时间，食材准备人员能第一时间内得知点餐信息，之后面对取餐区高峰期巨大的排队压力，改为取号叫号的方式，消费者点餐后寻找空位置等待显示屏幕叫号取餐，分解了取餐区排队压力，提高了效率，节省了消费者时间，提高了消费者满意度。
而肯德基还是一直沿用，点餐后拿餐给消费者后，再给下一位消费者点餐取餐的方式，两者在运营上带来的细微差别，带来不同的效益，麦当劳的单店接待消费者能力大幅度提高。相同水平下麦当劳单店营业额更高。
天长日久，从单店到区域再到大区，差距就慢慢拉大，不觉间，两者就已经在资本市场的眼中渐行渐远了。
麦当劳的年收入50%来自地产出租40%来自品牌授权，10%来自餐厅运营，现如今麦当劳覆盖了全球最豪华的商业地段。买卖热门商铺，收加盟店铺高租金。全球36000家麦当劳店中直接拥有45%的土地，70%的店铺，其它才是租赁。麦当劳在全球100多个国家地区最繁华的黄金地段，拥有数万块地产。
麦当劳的房地产商业模式是50年代由其首席财务官哈里·索恩本创造的。1956年，他创建了麦当劳特许地产公司，目标是在交通便利的地方购买便宜的店铺，并逐渐改进，最终形成了麦当劳的特许经营概念。
肯德基和麦当劳的距离。可能就是差了这数万块地产吧。
肯德基在中国之所以比麦当劳更受欢迎，这跟二者的食材以及国民饥饿基因有直接的关系。肯德基一口直接咬在肉上面，感觉那叫个实在不亏。麦当劳多数是以肉馅形式出现，而“肉馅”这个玩意里面能参合的东西，国人心中是最清楚了，可以说是玩剩下的东西。就算信誉再好，一口咬到肉也还是踏实。“出门别吃带馅的”——这分明是被骗怕了。
因为你只看到了中国的肯德基和麦当劳旗鼓相当。在美国肯德基纯属垃圾价格，门店数量连麦当劳十分之一都不到，而且装修差，品种少，格调低。
他们只是在中国做得差不多 在美国完全看不到肯德基好吗
让你吃一周肯德鸡你会吃到吐，吃一周麦当劳还能吃的下，味道
麦当劳是地产公司。
提这问题的人估计没去过海外
2. 是什么原因,前些年巴菲特抛售麦当劳(mcdonads)及迪士尼(disney)
巴菲特2002年9月25日在伦敦接受CNN访问时所说的腊握话
其中一段：
决定卖掉公司所持有的麦当劳股票是一项严重的错误，总而言之，假如我在股市开盘期间常常溜去看电影的话，你们去年应该赚得更多。
背景：
华伦．巴菲特在1999年股东大会承认没有更广泛的投资股市来获利时所说的话。
至于他为什么卖掉麦当劳，下面是他以前的一段话：
巴菲特：
麦当劳的情况里，许多因素都起作用，特别是海外的因素。麦当劳在海外的处境比在美国国内要强势一些。这个生意随着时间的推移，会越来越难。人们，那些等着派发礼物早拆的孩陆局枣子除外，不愿每天都吃麦当劳。
喝可乐的人，今天喝五罐，明天可能还会喝五罐。快餐业比这要艰难得多。但是，如果你一定要在快餐业里，世界范围里这个行业规模是巨大的，选择一家的话，你会选麦当劳。它有着最好的定位。虽然对小孩子虽是美味，对成人而言它却不是最好吃的。近来，它进入了用降价来促销的领域，而不是靠产品本身来销售。
我个人更中意那些靠产品本身就卖钱的公司。在这一点上，我更喜欢吉列。人们不是因为还有一些附送的小礼品而买Mark
3。在本质上，吉列的产品更强势些。Berkshire拥有很多吉列的股票。当你想到几十亿的男人脸上每天每夜长出的胡子，更好的是，还有女人的两条腿，你晚上的睡眠一定会很香甜。那才是你要的生意。
如果你想的是下个月我要用什么降价策略来压制汉堡王（译者注：Berger
King），如果它们和迪斯尼签了协议，而我却没有。。。等等。我偏爱那些独立的产品，不需要做降价促销这些噱头来让它更有吸引力。虽然你可以用那些伎俩来做好生意，比如，麦当劳就是一个非常优秀的企业，但它终究不像可乐那样，像可乐那样的几乎也没有。
如果你一定要在那个领域买一家企业，就买奶酪皇后吧！我是开玩笑的，还是买麦当劳吧。一段时间以前，Berkshire买了奶酪皇后，所以我在这儿给奶酪皇后不知羞耻地做广告（笑）。
---------------
2002年,迪斯尼的有线网将亏损4亿美元。面对如此恶劣的经济形势,艾斯纳仍然抱着只有疲软的产品,没有疲软的市场的观点,他认定“公司盈亏完全在质量。”在这一指导思想下,艾斯纳不顾一切继续推出新作,但这些影作都因平淡无奇而纷纷加入亏损行列。
有人指出,艾斯纳起死回生的能力已经很有限。他最多也只能保住自己的75万年薪。早在1996年,艾斯纳曾要求,迪斯尼公司的股价每提高1美元,他就获得1.05亿美元的收入;但今天,迪斯尼股价如自由落体一般跳水,而且,由于欧洲和美国经济陷入困境,大股东也纷纷抛售迪斯尼。华伦·巴菲特原是艾斯纳的金融顾问,但今天他也乘势抛空迪斯尼的股票。9.11前,公司对付危机的惟一决策是将雇员减至4000人,不久又再次裁员,但这一切并未减缓危机。
也许巴菲特抛售迪斯尼是因为9.11事件，不看好旅游业。
3. 麦当劳股票代码是多少呀
股票代码：MCD
在纽约证券交易所上市的
中国大陆买不到。
你去美国用美国户口本买吧`
4. 麦当劳的股票在最初美国刚上市的时候的股价是多少美元啊
1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22．5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。
5. 2020年最值得留意的五大餐饮股
传奇投资大师巴菲特曾经说过：永远不要投资您不了解的公司。这可能解释了为何餐饮股这么受欢迎，说到最简单的业务，大概就是餐饮。
我们以下来看看2020年五大餐饮股。但对于所谓的最大，其实有不同的定义，解开这些谜底，投资者可能知道要做什么。
市值最大
当您买入某家公司的股票，其实只是买入众多股票中的很小部分，一家上市公司通常有几百万股股份。公司的市值就是所有流通股股价加起来的总值。如果您全部买下这些股票，您就是拥有整家公司。
市值最大的两只餐饮股，正是麦当劳（McDonald’s）和星巴克（Starbucks）。麦当劳市值约1,420亿美元，而星巴克则是870亿美元。
以市值计算，排在之后的三大餐饮股，分别是Chipotle Mexican Grill、百胜餐饮集团（Yum! Brands）和餐厅品牌国际（Restaurant Brands International）。但有一点耐人寻味，三股的市值与麦当劳和星巴克都差几条街。麦当劳和星巴克看来找到秘诀，能够令业务更显价值。
麦当劳贵为全球最大餐饮连锁集团，拥有近39,000家门店，但公司能够坐上第一把交椅，成为市值最大的餐饮股，不是靠这个原因。举例说，百胜餐饮集团的连锁店数量就最多，但市值不是最大。
门店总数最多
百胜餐饮集团手上有许多品牌，例如Taco Bell、必胜客（Pizza Hut） 、肯德基（KFC）和Habit Burger Grill，门店总共超过50,000家，比麦当劳的多出30％。不过麦当劳的市值，却是百胜餐饮的五倍！这是什么道理呢？
市值可以用销售额和盈利等指标作为评估。例如，某家公司市值1,000亿美元，收入100亿美元，市销率就是10倍，但不是所有股票都有相同估值。有的公司销售额和盈利都较低，但享有较高估值，于是有更高的市值。麦当劳不是这个情况。百胜餐饮和麦当劳的市盈率差不多，而市销率也是不相伯仲。即是说麦当劳的门店数目虽然远远更少，但收入和盈利都要更高。
对于餐饮股，企业的业务架构对财务有很大影响。首先，麦当劳手上有大批优质的房地产，可出租给加盟商，所以公司不只是赚取加盟费，还可作为业主，有租金收入。百胜餐饮虽然也有类似做法，但规模远不及麦当劳。
在2020年第一季，麦当劳单计租金已经劲赚17亿美元。从这个角度来看，单是租金收入已经高过百胜餐饮第一季的总收入。麦当劳的租金收入很丰厚，占第一季总收入35％。
麦当劳自家经营的门店比例，要比百胜餐饮多。麦当劳有93％属于加盟商，百胜餐饮则有98％，相差虽然只有约6个百分点，但已经可以差天共地。麦当劳单靠2,637家自行经营的门店，第一季已经进账超过20亿美元收入。如果像百胜餐饮有多达98％属于加盟商，自家经营的门店就会少过800家，季度收入将少收超过10亿美元。
麦当劳和百胜餐饮业务架构上这些不同，正是市值差异最大关键。而自家店和加盟店比例上的分别，正好说明为何餐厅品牌国际的市值只有170亿美元。如果包括汉堡王（Burger King）、Tim Horton’s和Popeyes这些品牌，公司拥有超过27,000家门店，但几乎100％都属于加盟商。
拥有最多自家门店
如果按市值计算，麦当劳是最大的餐饮股，如果以门店数目计算，则百胜餐饮是大哥。但这里还有另一个排名方法。星巴克拥有超过32,000家门店，其中超过16,000家门店由公司自行经营。所以星巴克经营的门店，比其他餐饮公司都要多。
由公司经营的门店，利润可以很高。星巴克享有这么高的市值，某程度上因为50％门店都是由公司自行经营。自行经营的好处，就是所有销售额都变成收入，不像加盟店只收取特许经营费（只占销售额很小部分）。餐饮销售的利润率未必像特许经营费那么高，但可带来更多收入，净利润会高得多，这样公司的价值自然更高。
Chipotle在这方面走得更前，2,638家门店中，全部都由公司经营。换句话说，截至第一季，技术上说Chipotle拥有的餐厅比麦当劳还要多，确实令人眼前一亮。
加盟模式当然有其好处。麦当劳在这方面明显做得很好，而且很有创意，利用房地产组合，真是赚到尽。不过如果某个餐饮品牌的销量很高，利润又高，由公司经营的话，就可为股东释放很高的价值。所以Chipotle的业务规模虽然远比不上另外四家公司，但市值居然可以排名第三。
总结
我们可见，不是所有餐饮股都是一色一样。所以对于回馈长线投资者，真是各自各精彩。明白这些不同，对您筛选餐饮股会有帮助。销量高、利润率高，又有大比例的自家经营门店，都是理想的优质餐饮股。
6. 麦当劳为什么会失败
原田时代麦当劳的策略转换
（一）行销策略的成功
二○○七年，经营上的丰收年
二○○七年对原田时代的日本麦当劳来说，应该算是最成功的一年了。无敌大麦克与松饼汉堡等新品的投入，让营收与获利都急速上升，不仅既有店的总营收比前年提高了一○.二％，营业获利率更是成长到四.二％（前年只有二.一％）。
而且，分区定价等制度的引进，还让获利增加了五十亿日圆，高单价商品才一推出就造成轰动，日本麦当劳的未来，只能用一片光明灿烂来形容。事实上，日本麦当劳有许多经营指标，在这个年度中，都纷纷刷新了以往的纪录。
一月十四日，刷新全体店铺单日总营收的纪录（二三亿四七○○万日圆）
八月的月营收与来店客数，均刷新过去的最高纪录（四六三亿九四○○万日圆）。
九月九日，再次刷新全体店铺单日总营收的纪录（二三亿八二○○万日圆）
十二月，快乐分享餐首次创下一年销售突破一亿份的纪录。
二○○八到二○一○的三年间，原田更进一步祭出二项聚客对策。
增加客数的对策1：推出顶级烘培咖啡
第一项对策就是，在二○○八年二月时，开始贩售顶级烘培咖啡。这个举动，让原本在餐点上壁垒分明的速食业与咖啡及便利超商，为了抢上门购买咖啡的客群，而进入捉对厮杀的局面。
顶级烘培咖啡，是用高级的阿拉比卡咖啡豆所冲泡出来的好咖啡，但一杯却只要一○○日圆（小杯），当然获得消费者的一致好评，称赞它是经济实惠“又很好喝的咖啡”，二○○八年甚至还获得Oricon公信榜“顾客最想买的咖啡第一名”的殊荣。
麦当劳的顶级烘培咖啡，会如此成功的原因有二，就是它不仅品质好，而且价格还很实惠。以二○一○年各店咖啡的售价来看，罗多伦（DOUTOR）的研磨咖啡（小杯）卖二○○日圆、佛洛切（VELOCE）卖一七○日圆、星巴克（Starbucks）的滴漏式咖啡（小杯）卖二九○日圆、桃莉丝（TULLY’S）的今日咖啡（小杯）卖二九○日圆。相对于此，麦当劳顶级烘培咖啡的售价，只有这些店的二分之一到三分之一。
拜引进顶级烘培咖啡所赐，麦当劳的来店客数，在二○○八到二○○九年间，大幅增加了许多。另外，依据日本麦当劳所公布的资料显示，顶级烘培咖啡在二○○八年，更创造了二亿六千万杯的销售佳绩。市场普遍认为，麦当劳的来店客数增加，都要归功于好喝百圆咖啡的上市。
因为自从顶级烘培咖啡上市后，麦当劳的来店客数不仅从二○○七年的八亿六千三百万人，增加到二○○八年的九亿三百万人；二○○九年更是攀升到九亿二千四百万人之多（请参照图表四之六）。
增加客数的对策2：发行电子优惠券
另一个对来店客数的增加贡献卓越的就是，发行电子优惠券的行销策略。二○○七年，日本麦当劳为了要统筹数位化行销，跟NTT DOO公司共同出资成立一个叫做“THE JV”的组织。
电子优惠券在全体优惠券（含纸本优惠券在内）的占比，之所以能在二○一○年十月时上升至八十五％，而且，还比其他公司抢先一步成功导入数位行销的概念，应该跟原田过去曾在横河电机、斯伦贝谢及苹果电脑等科技公司，担任过经营者的背景与人脉，脱不了关系才对。
在麦当劳的店里，经常可见顾客使用一般或智慧型手机中的电子优惠券，在购买商品。来店客数，在二○一○年时，更是堂堂突破九亿三千八百万人。
（二）来自美国总公司的压力
霍夫曼以副社长的身分赴日
打从原田在二○○四年就任CEO开始，或许就注定了日本麦当劳的经营方针，即将面临一百八十度转变的命运。不卜升过，这件事情却是在二○○七年，美国派了一个人过来担当日本事业的负责人时，才算真正定案。
这个人的名字叫做大卫．霍夫曼（Dave Hoffmann）。二○○七年时，以店铺战略与行销企划资深总监的身分到东京赴任，同时被赋予调整经营战略及扩大加盟连锁事业等任务。
霍夫曼在学生时代，曾在美国麦当劳的店里当过工读生。一九九租拆○年大学毕业，在安达信会计顾问公司（Arthur Andersen Consulting）做了一阵子后，便在一九九六年时，进入美国麦当劳总公司工作。
二○○五年时，曾任北美地区暨全球战略部门的资深总监。拥有企管硕士学位的他，曾在会计顾问公司工作过，还有型型老“快速轨道（fast track）”的称号，可说是工作一帆风顺的典型菁英（注一）。
到日本就任后的霍夫曼，旋即成为负责连锁加盟系统营运的主管。而且，自二○○七年以后，除了将直营店都卖掉外，还积极扩大加盟店的规模。一般人多半会以为，日本麦当劳的战略转换，都是来自原田的决断。不过，实际上，有关中长期的店铺战略（如：直营店的转卖与扩大加盟等），据我推测，应该都与霍夫曼的存在有很大的关系才对。
这一点，从美国总公司官网上，所揭载的霍夫曼简历，就可以看见端倪。兹将其内容翻译如下：
二○○七年，大卫．霍夫曼被派到日本担任副社长，同时负责经营战略与加盟事业等事务；不仅将一千家以上的直营店成功转换成加盟店，还关闭了四百家以上收益欠佳的分店。另一方面，也在日本建立了永续经营的加盟系统与事业组织。
二○○九年时，霍夫曼晋升日本麦当劳CEO的副手，同时带领“日本领导团队”，大幅提升营业利益、总资产利益率（ROA）、顾客服务机会等日本国内的收益预测指标（注二）（上述内容是作者根据美国总公司的官网翻译而来）。
对冲基金公司提议卖掉直营店
另外，还有一个重要事件，在霍夫曼在日本麦当劳负责“扩大加盟化企划案”时，在背地里悄悄上演。
事情是这样的，二○○六年年底，美国总公司决定，要将美国八千家直营店中的二千三百家，通通都给卖掉，让在二○○六年就已经只剩二十六％的直营店比率（指全球平均）降得更低。不过，据传依据当初的计画，原本只想卖掉一千五百家而已，其实是有人进一步施压，才会增加到二千三百家的，而这个人就是美国对冲基金Pershing Square Capital Management（以下简称“Pershing”）的负责人威廉．艾克曼（William Akman）（注三）。
Pershing素有“行动股东”之称，是美国极具影响力的对冲基金公司（注四）。二○○五年时，Pershing手上所持有的股份，大概占了麦当劳全部股份的四.九％。提议多卖掉一些直营店的目的，是希望透过改善麦当劳的经营效率，来提升麦当劳的股价，好让自己之后能够以较高的价格，卖掉手中所持有的股票（注五）。
Pershing的建议是，要麦当劳以首次公开募股（IPO）的方式，卖掉手上六十五％的直营店。透过将直营店分拆成加盟店，与发行担保该店铺不动产的证券，约可筹措到一八○亿美元的资金。进一步来说，如果筹措到的这些资金，可以用来清偿债务与买回自家公司的股票的话，则麦当劳总部的负担不只会变轻，连经营绩效也会跟着提升。此外，利用卖掉直营店来提高加盟店比例的作法，也能大幅提升麦当劳的股价（由三十四美元左右变成四十五到五十美元）（注六）。
虽然美国麦当劳在公开的场合，拒绝了Pershing的提议，但事实上，自二○○六年起，却不断地追加店铺的转卖家数。到了二○○七年时，美国麦当劳除了一边买回自家公司的股票外，也一边进行直营店的转卖，彻底朝扩大加盟的方向迈进（注七）。
麦当劳转卖直营店与买回自家股票的作法，从二○○六年的年度报表中，也看得出端倪。出现在第七章中的新兴的墨西哥速食餐厅Chipotle，大概也是在这个时候被卖掉，卖完回收回来的钱，也是被用来买回自家的股票。既然麦当劳总公司的目标是，要将直营店的占比降到三十％以下，自然需要其他国家的配合，此时，被要求要配合公司政策的便是英国与加拿大。
扩大加盟的理由，就像我们在第三章说明过的，加盟店的毛利率，比直营店高出二到三％。迈入二○○七年后，直营店的转卖与扩大加盟的浪潮，也波及到其他国家。由此可知，日本麦当劳转卖直营店与扩大加盟的举动，其实也是全球化加盟战略转换下的产物。
本文授权刊登自好优文化/ 小川孔辅《麦当劳为什么会失败？》
《麦当劳为什么会失败？》