A. 納愛斯上市了嗎
納愛斯目前暫未上市，其從1968年成立至今，一直屬於民營企業，只不過相較於其他民營企業而言，因為其前身是浙江省麗水市的一個化工廠，所以也算是有國營背景的民營企業，從本質上來說仍然屬於股份制有限公司。
B. 贊助的意義和效益有多大
曾幾何時，「標王」的桂冠讓所有雄心勃勃的中國企業家熱血沸騰。為了標王背後的價值，實力、野心與激情在一個天文般的廣告投放數字中燦然交匯，中標者以一擲千斤的豪氣博取了一份舉國關注的喝彩。但是，五屆三任標王的迅速覆滅，使人們惋惜其「生如曇花之悅目，死如火焰之迅忽」，同時，也預示著中國企業「速成名牌」打天下時代的終結。
造名是企業家永遠的沖動，造名後速死的決不只有標王們，1997年彩虹集團600萬元贊助柯受良「飛黃」，讓一個創立僅一年多，在以往的市場調查中可以忽略不計的彩電品牌在短期內躍居國產電視品牌知名度第6位、購買意向的第5位。在「飛黃」的第二天，彩虹的股票便上了漲停板，且一連上漲4天。在「飛黃」過後的一個月，彩虹仍然是新聞界關注的話題。這出「獨家贊助」的大戲，唱得可謂精彩，也應該算是個成功的造名策劃。如果你以為人們知道了品牌名稱，就會趨之若鶩掏錢買你的東西就完全錯了。人人都知道麥當勞，但並非每一個吃快餐的都會光顧麥當勞；人人都知道本田，但不是每一個准備花2萬美元買車的人要買的就是一輛本田。僅僅一年後，彩虹就黯然退出彩電市場，所謂的成名、知名度、購買意向，沒有一項轉化為實際的市場銷售。僅僅一鳴驚人有時不能帶來良好的收益，尤其是在現在，當人們的觀念從名牌品牌觀開始向戰略品牌觀轉化時，成名與成功的相關性在逐漸減小。
追求「滾雷」效應
飛龍集團的姜偉在《總裁的20大失誤》中，把「沒有全面的市場推進節奏」作為重大失誤之一。有人把體育營銷比喻為製造平地驚雷，首先，企業要找一個精準的定位，穩步落地，把營銷目標不折不扣地傳播到目標受眾。然後，最重要的是要施展「滾雷」手法，一環扣一環地製造轟動效應。而體育行銷正是要以「滾雷」的節奏向市場推進。
體育行銷，特別是IT企業的體育行銷，經常不能產生直接的促銷效果，但體育資源本身可以提供一個營銷平台，企業必須運用整合營銷手段來使用這一平台才能令其真正有價值。贊助或擁有某項資源僅僅是體育營銷的開始，如果把體育營銷視為「單一」的事件營銷手段，以品牌曝光率及「概念炒作」為目的，通常的表現是，贊助一個熱點事件，一陣熱鬧後就偃旗息鼓，然後再尋找新的熱點。事件營銷的致命之處就是短期性，如果從事件營銷的角度來理解體育營銷，就會導致目光短淺、近視症和資源浪費。
類似的錯誤在國內企業似乎很常見，2002年世界盃足球賽期間，把世界盃當成一種促銷機會、炒作機會，當世界盃的新聞價值一消失，當大家的眼球從世界盃移開，就立刻棄之如敝履。在世界盃上最出風頭的健力寶「第五季」，用3100萬元的價格成為了世界盃「賽事直播獨家特約播出企業」，世界盃讓「第五季」的知名度飆升。但後來，「第五季」又找到了新歡——日本超人氣偶像濱崎步成為「第五季」代言人。在世界盃期間大打廣告的其他幾家，如海王牛初乳、太極睡寶、天山雪牛奶，還有在世界盃之前就開始炒作的企業，如金六福、納愛斯、奧克斯，現在都是該忙什麼就忙什麼。企業花了那麼多的金錢與精力，換回的只是事件營銷的效果，只留給了消費者湊熱鬧的感覺。
體育行銷為企業開辟了一條新的與消費者溝通的途徑和道路，而要把這條路走好，卻是「功夫在詩外」。天馬行空獨來獨往的體育贊助從來就不是成功的體育行銷，要和其他溝通手段密切配合，才能獲取更好效益。如果贊助的預算是1元的話，那麼企業就應該為其他配合的溝通手段再加上2元～3元的預算。在1996年亞特蘭大奧運會上，可口可樂實施了主題為「運動迷至上」的營銷策略，耗資約6億美元開展了包括了贊助聖火傳遞、建奧運模擬城、設紀念章交換中心、免費贈飲等一系列活動。在2001年，可口可樂通過對中國足球的支持和推廣，又一次鞏固了「運動」的可樂的稱號，它全面贊助中國足球「艦隊」、為世界盃外圍賽定做隊歌、組織球迷互動助威、贈300萬元獎金激勵士氣、為中國隊護旗、舉辦可口可樂中國女足南北明星爭霸賽等等活動形成一陣陣的沖擊波，吸引著公眾的注意力。法國世界盃足球賽時，更是與球迷一道瘋狂：設法國之旅大獎、選拔球童和護旗手、為巴西隊加油、設「紅色地帶」，向球迷提供多項趣味盎然的活動。這種一環扣一環的「滾雷」手法與消費者的反復溝通，是創建品牌忠誠度的最好方式。
鑄造品牌的「馬拉松」
體育行銷不是百米短跑，而是一場曠日持久的馬拉松。IT企業的體育行銷必須有一個長期目標。產品的知名度可以通過廣告迅速擴大，但以知名度、信任度和美譽度三者高度統一為基礎的名牌，則不是靠廣告在幾天之內能造出來的，而是由產品質量和口碑的相互循環實現的。在這樣的循環中，產品的質量是關鍵。而產品的質量往往又是一個逐步改進、逐步完善的過程。所以，世界知名品牌都不是一夜之間造出來的，而是伴隨著產品的不斷改進和質量的不斷提高，經過一個漫長過程形成的。
目前從事體育行銷的企業，聯想、明基、科建都把體育營銷當做了開啟陌生市場的敲門磚，這本身就是與企業的持續發展密切相關的。自身缺乏相應的產品、營銷表演能力，踏上這個萬眾矚目的跳板只會讓企業摔得更慘。當有人對聯想承擔TOP計劃的高額費用表示擔憂時，聯想高層卻認為，「我們的產品，是否能夠勝任大型的運動會，這裡面的風險比錢的損失還要大，如果到開奧運會的時候，運動員從山上滑雪下來的時候，成績突然沒有了，那會在全世界造成非常大的笑話」。擁有國際化的品牌卻沒有國際化的渠道，面對這樣的尷尬，聯想已經開始了相關的調整，2月18日，聯想公布最新組織結構，成立海外業務事業群。業內專家仍擔心聯想只在空中投放炸彈，地面部隊則缺乏部署，最終形成聲譽國際化，而行為卻遠未國際化的尷尬局面。在同樣的問題上，明基的步伐更快。明基全球營銷總部總經理王文璨對體育行銷的效果充滿信心：「明基共有歐洲、美洲、中國內地和亞非中東四個業務區，其中歐洲成長迅速，營業額居明基首位。在這種情況下，明基入主歐洲杯，成為其九大官方贊助商之一，其所看中的，正是2004EURO背後巨大的品牌價值提升空間」。可見，從事體育行銷，這兩家企業並沒有關注產品的銷量，關注的是企業的形象，是品牌的延伸、拓展，是能否提升自己在消費者心中的分量，是品牌能否實現質的飛躍，這是IT企業體育行銷的最大特色。
體育行銷是長期的、連貫的、一如既往的戰略。全球投資體育營銷而興起的品牌都具有一定的連貫性，他們能夠持續不斷地進行品牌宣傳和投入，絕不是心血來潮的盲目投資。它要求企業在執行體育行銷計劃時從戰略的高度來整合資源，藉助體育平台使品牌得到提升，這是一個系統工程，是一項持之以恆的過程。從這個角度講，體育行銷生來就是戰略品牌策略。
C. 納愛斯伢伢樂兒童營養牙膏你們的孩子用過嗎
沒有。
D. 金融梟雄唐萬新，資產1200億，跌倒時拿不出256萬，入獄8年今如何
唐萬新，德隆掌門人，二十世紀九十年代資本市場上最為顯赫的大佬，50後、60後、70後的老股民對這個名字都應該如雷貫耳。「股不在優，有德則名；價不畏高，有隆就靈」，是股民給他的最高贊譽。二十多年前他在股市翻雲覆雨，僅僅用了16年時間，便從一無所有到掌管1200億資產，被眾人捧上神壇，又從神壇跌落，入獄8年。
如今的唐萬新早已出獄，那麼他的現狀如何呢？
1. 商業天才的第一桶金
唐萬新，1964年出生在新疆烏魯木齊的一個支邊幹部家庭，兄妹五人，唐萬新最小。
1981年，17歲的唐萬新考取了華東石油學院工業經濟系，可他的理想是理論物理科學家和發明家，兩者相去甚遠，所以，入學一年半後，唐萬新退學回烏魯木齊市復讀，1983年又考入新疆石油學院，1985年再次輟學，他對枯燥的學習生活沒有興趣，這次他立志要做一位偉大的商人。
1986年12月，唐萬新籌集了400塊錢，在烏魯木齊市人民公園旁開了一家「朋友」彩印店，他常常一邊拿著軍用水壺泡饅頭，一邊同一群年輕人指點江山。
唐萬新開彩印店賺了60萬，60萬對於那個年代的普通人來說是個天文數字，但遠遠滿足不了唐萬新的野心，他的興趣太廣泛了。
此後，他辦過鎖廠，因為沒有生產許可證而倒閉；研究過衛星電視接收器，結果技術人員被挖走；辦過飼料廠，代理過新疆人造毛業務，甚至跑到偏遠的塔什庫爾干縣承包了一家賓館……
屢戰屢敗，屢敗屢戰，嘗試了諸多行業，折騰了3年多，唐萬新欠了100多萬。
他把債主們召集到一起:「如果你們信得過我，就給我一個機會，如果信不過我，就送我去監獄。」
1991年，27歲的唐萬新時來運轉，他的電腦經營公司因為代理Stone列印機在新疆大油田的業務，一下子賺了150萬。他做的第一件事兒就是上門還清了所有的債務，並給了債主一些利息，由此，他贏得了良好的商業信譽。
1992年，唐萬新等到了掙得人生第一桶金的機會。鄧小平發表了南方談話，中國股市開始出現井噴，同年8月，深圳證券交易所宣布發行國內公眾股5億股，發售抽簽表500萬張，中簽率為10%，每張中簽表可認購1000股。
唐萬新看準時機，一下子僱傭了5000人去深圳排隊領取認購抽簽表，然後將領到的抽簽表換成原始股，狠狠賺了一筆，從此，唐萬新放棄了實業，迷上了來錢最快的股市。
回到新疆後，他和大哥唐萬里等人注冊成立了新疆德隆實業公司，專門從事資本市場的股票運作。
他們在新疆、西北等地區大量收購國有企業的原始股和內部職工股，然後倒賣給新疆的金融機構，或者等到上市後甩賣套現。
其中最成功的一次，他們以1000萬的價格受讓了「西北軸承」的1000萬法人股，幾個月後，出手凈賺了3000萬元，唐家兄弟在股市賺得盆滿缽滿！
1994年，唐萬新又通過國債回購業務，先後向海南華銀國際信託投資公司和中國農村發展信託投資公司融資3億元，靠著這筆不菲的資金，唐家兄弟構築起了他們的金融帝國，奠定了在金融行業大展拳腳的機會。
2.整合實業和資產業，三駕馬車一路狂奔
1996年，在西北地區已成諸侯的唐萬新把德隆的總部遷到了北京，所謂「得京滬者得天下」，他要實現自己的戰略計劃。在公司智囊團隊的啟發下，他提出了「創造傳統行業的新價值」的德隆核心理念。
他聲稱要把傳統的規模小、投資分散、沒有競爭力、體制和觀念落後的傳統企業，通過資本並購的方式，進行優化整合，做中國最大的民營企業。
說做就做，進京當年，唐萬新就受讓新疆屯河10.19%的股權，不久又增資擴股成為第一大股東；
1997年6月，唐萬新又購得沈陽合金29.02%的股權，控股該公司；
1997年10月，唐萬新又收購湘火炬25.71%的股份，成為控股方。
江湖稱之為「老三股」，「三駕馬車」。唐萬新一方面用心經營旗下的實體企業，一方面牢牢地控制著老三股，開始建倉坐莊，他通過不斷釋放利好消息和運用整合重組理念，將股價一步步抬高，然後從中倒貨謀利。這三隻股票在六年之內，全部上漲了10倍以上，德隆被股民稱為「江湖第一庄」。
唐萬新的理想是把實業和資本業有效結合，讓兩者相輔相成，大放異彩，但他忽略了他的行為實際上是一把雙刃劍，傷敵的同時也在自掘墳墓:他要建倉坐莊，抬高股價，進行大規模的產業整合，都必須要靠大量的資金作為支撐，而其旗下的企業，雖然經過整合，利潤大大提升，但遠遠滿足不了德隆的資金缺口，這些缺口大多數是由銀行貸款和高利息私募來的資金進行補充的。
唐萬新利用當時資金市場上的漏洞，用兩種方式進行融資:
第一種，先由上市公司向銀行貸出下一步並購所需的資金，在完成並購後，再由下一級被並購企業向銀行貸款，反過來由上市公司做擔保，這些公司之間相互擔保、重復質押。
第二種，是以混業經營和委託理財為幌子，通過旗下證券公司，向全國年收入在5000萬以上的企業以及個人投資者吸納資金，承諾提供3%到22%的收益。單單利息一項，德隆每年就要付出30億，維持高股價的費用也在10億元，合計40億元。
一些列的操作，看似公司規模在不斷擴大，利潤在不斷提升，但實際上唐萬新一直很缺錢。
3.中科「失火」，殃及德隆
2000年12月，呂梁的「中科系」事件爆發，股市進入一片恐慌，德隆也被殃及，其旗下最重要的融資平台金新信託一度出現41億元的未兌付缺口。
為了應付財務危機，從2001年開始，唐萬新每天下午3點准時召開「頭寸會」，各金融機構把當天的危機程度和數據以及頭寸寫在黑板上，然後唐萬新根據風險程度，決定哪一筆頭寸解決哪一筆危機，精確到每一元錢。
2002年6月，唐萬新染指幾家地方商業銀行，企圖在進入銀行董事會後，利用各種項目以及關聯公司之名獲取資金。
一系列的操作並沒有成功地解決德隆的資金問題，迫不得以，唐萬新將德隆最好的一塊資產——湘火炬以1億股法人股質押給了銀行，此後半年裡，德隆所有上市公司法人股都被抵押干凈。
破屋又遭連夜雨，媒體總會不失時機地痛打「落水狗」，2004年3月，有媒體報道《德隆資金鏈綳緊》，稱:德隆已經將大部分資金壓在了旗下的各只股票上，由於資金短缺，不要寄希望於它會為這幾只股票護盤，現在它們都卯足了勁往外跑。負面新聞迅速在各大網站飛速傳播。
4.大勢去，曾經梟雄今安在？
4月3日，是唐萬新40周歲的生日，唐萬新懷著沉重的心情召開了最後一次高層會議，號召員工展開自救，都去購買老三股，部門經理10000股，普通員工1000股。可災難還是如期而至，多米諾骨牌一旦倒塌，一切都無法挽回，10天後，合金股份率先跌停，老三股全面下挫，流失市值從最高峰時的206.8億元跌到50.06億元，一夜之間蒸發了160億。而此前，唐萬新利用坐莊手段，從中國3000萬股民手中，平均每人拿走了500塊，不該拿的，終究要還回來。
債權人瘋了一樣從全國各地沖向德隆在北京和上海的總部，稱一定要抓住唐萬新。
此時的唐萬新，把外交事宜都交給了大哥唐萬里來打理，他本人則四處求援，低調的他此前很少公開露面，跟各地政府幾乎沒有打過交道。但迫於形勢，唐萬新第一次踏進了證監會的大門，還跟美國高盛公司、民生銀行等國內外金融機構有過洽談，但都沒有結果。
德隆手中的所有投資股權要麼質押，要麼出讓，10多個省市的公檢法部門紛紛在各地查封德隆資產和准備抓人，數十家銀行紛紛起訴德隆，唐萬新更是人人得而誅之，誰敢做這個接盤俠呢？
5月29日，唐萬新被迫出走緬甸，但此案已經驚動中央，北京成立工作小組專門處理德隆事件，公安部也專門成立了706專案組調查德隆的犯罪行為。
7月18日，唐萬新主動回國，據傳唐萬新下飛機的第一句話就是:我回來就有進去的准備，十年後我仍然是一條好漢！隨後，唐萬新被監視居住。
2006年4月，因「非法吸收公眾存款罪」以及「操縱證券交易價格罪」被判有期徒刑8年，並出以40萬元的罰款。
這個興趣愛好廣泛的天才，在服刑期間，堅持每天學外語，還報考了北京大學函授考古專業，他可能忘了，二十五年前，他曾經立志要當一位發明家的，可後來卻做了一位商人，現在又要學考古，真是讓人無法捉摸。
由於唐萬新一案涉及面龐雜，光是律師訴訟費就要265萬，而唐家最多拿出120萬，其餘都是唐萬新在新疆的朋友幫忙解決的，一位追隨唐萬新多年的兄弟說:已經翻箱倒櫃了，萬新真是沒有錢。
「但凡拿我們的生命去賭的，一定是最精彩的」，這是唐萬新的名言，他在裕民縣有個農庄，會議室里掛著一塊大匾，上書「唯我獨尊」四個大字。
這個唯我獨尊，曾經擁有1200億資產，500多家企業和30萬名員工，立志要進入世界500強的企業家，最後拿不出256萬的律師費，輝煌只是黃粱一夢，夢醒已身陷囹圄，自己還落了一身病。人生究竟是該為了夢想奮不顧身，還是該平淡是真呢？
受唐萬新的牽連，數十家銀行和數千家大小公司損失十分慘重，很多企業家將辛苦賺來的錢交給唐萬新打理，最後血本無歸，當時的報道稱，其中最為慘重的是浙江納愛斯集團，達6億元。
江蘇亞星客車董事長李學勤，甚至絕食討債。在德隆的會議室里，56歲的李學勤嚎啕大哭，不停地用頭猛撞會議桌，他說:如果收不回錢，我只有一死以謝亞星6000名職工。讓人不勝唏噓！
另外還有10多萬的個人投資者，損失都由當地政府埋單了。
唐萬新的商業才能是不可否認的，就拿新疆屯河來說，經過整合，從一家效益平平的水泥廠，發展到全球第二大番茄醬生產商，濃縮番茄醬出口量佔全球貿易額的17%，同時解決了新疆10萬農戶的就業問題。
老三股後來也都成為德隆系重要的產業平台，直到德隆倒塌時，依舊被資產界和實業界垂青。
但給如此眾多的銀行、企業和個人以及地方政府造成如此重大的損失，不知道唐萬新有沒有悔過過。
唐萬新再次進入公眾的視野，是在2020年，證監會下發了一張《處罰決定書》，唐萬新被證監會警告了，原因是作為斯太爾的實際控制人，知悉並隱瞞了財務造假相關事宜，同時被警告的還有另外幾個人，看來，唐萬新依舊在股市摸爬滾打。
後記:高額的利潤，必然伴隨著高風險，我不禁想起來幾年前的P2P投資理財平台，害得多少人血本無歸，其實前車之鑒，早已有之，掙錢不易，投資理財需謹慎！