⑴ 知道IBm歷史的進來說下
1、早期階段
IBM的歷史可以追溯到電子計算機發展前的幾十年，在電子計算機發展之前,它經營穿孔卡片數據處理設備。 IBM於1911年6月15日在賓厄姆頓西幾英里處的紐約恩迪科特作為CTR公司注冊。 三個獨立公司合並建立了CTR公司，它們是：列表機公司(1896年創立於華盛頓)、計算表公司(1901年創建於俄亥俄州代頓)和國際時代唱片公司(1900年創辦於紐約州恩迪科特)。那時列表機公司的總裁也即創辦人是HermanHollerith。 合並背後的關鍵人物是金融家CharlesFlint,他召集三家公司的創始人提出兼並並在CRT中任職直到1930年退休。 Thomas. J. Watson是IBM的創始人, 1914年擔任CTR總經理，1915年擔任總裁. 1917年,CTR以國際商用機器有限公司進入加拿大市場，1924.2月14改名為國際商用機器公司（IBM）. 公司合並成CTR製造各種產品,包括員工計時系統、磅秤、自動切肉機,而且最重要的是發展計算機、穿孔卡片設備.一段時間CTR集中精力專做穿孔卡片,不再參與其他活動.
2、二戰期間
2001年,作家Edwin Black發表了《IBM和大屠殺》(ISBN0609808990)，此書聲稱要說明IBM紐約總部和首席執行官托馬斯. J. Watson如何透過海外子公司向第三帝國提供穿孔卡片機，並且他們製造機器可以幫助納粹實行"最後解決" 。書中說,在紐約的合作下,IBM的日內瓦辦事處和Dehomag、德國西門子公司,積極參與支持納粹的暴行。Black還說，這些機器使得納粹更有效率的工作. 2003年該公司的紀錄片還探討這個問題. IBM已解除了這些指控,並且基於他們的訴訟也被駁回。 第二世界大戰期間，IBM生產了M1卡賓槍和勃朗寧自動步槍。 盟軍廣泛使用IBM的設備做軍事計算、後勤和其他軍需之用。 在曼哈頓計劃發展原子彈頭時在洛斯阿拉莫斯人們廣泛使用IBM穿孔卡片機做計算；這已被Richard Feynman在他的暢銷書《你在開玩笑，費曼先生！》特別討論過。 IBM在戰爭期間還為海軍建了Harvard Mark I，這是在美國的第一個大規模的自動數碼電腦。
3、20世紀50年代
在50年代,IBM成為美國空軍的自動防禦系統的電腦發展的主要承包商。著手再現高射炮系統，IBM才接觸到在麻省理工進行的關鍵性研究；工作關於第一代實時、數碼計算機(其中包括許多其它中前進諸如一項綜合性錄像展示、磁心經驗傳承、輕型槍炮,第一項有效的代數計算機語言、模擬-數碼及數碼-模擬轉化技術、數字數據傳輸電話線、plexing、多處理器、網路化). IBM建了每台售價萬的56台智能電腦，高峰期工程投入7000多員工(占總員工的20%)項目. 但是，在長遠來看比盈利更重要的,就是利用尖端電子計算機進行研究的軍事投資。IBM忽略爭取更主導的新興產業使蘭德公司接過設計新電腦，因為按一個項目參與者(RobertPCrago)說:"我們不能想像, 在這方面的工作將在日後消失而我們從哪兒吸收二千程序員來在IBM從事這方面的工作 " 。IBM將利用其龐大的設計經驗,綜合實時網路設計與智者航空公司預訂系統的啟動,取得很大的成功。
4、20世紀60-80年代
在60年代IBM是八大電腦公司(Univac、都市生活、科學數據系統、控制數據公司、通用電氣公司、美國無線電公司、Honeywell)中最大的公司. 人們在談論這件事會說"IBM和七個星體",因為其他公司或他們的計算機部門的規模較小. 只有都市生活、UNIVAC、NCR、Honeywell生產主機,其後就有人說"IBM和B.U.N.C.H." 現在大多IBM公司的競爭對手早已不復存在,除了優利系統公司,這是因為許多兼並其中包括Univac和都市生活. NCR、Honeywell放棄了一般主機和小部門和專注於有利可圖的產品市場,NCR做的是收銀機(所以名稱就是國家收銀機)、霍尼韋爾成為市場主導的恆溫. 通用電氣公司仍然是世界上最大的公司,但在電腦市場不再運作. 當時IBM電腦系列贏得了在市場上的地位,今天仍在增長. 原來稱為IBM System/360,更為現代化64位形式,現被稱為駐IBM系統(通常稱為"IBM主機"). 在1960年代中期IBM的成功使得美國司法部調查IBM違反反托拉斯,1969年1月17日.提出控訴的案件美國 國際商業機器公司
IBM在美國地區法院紐約南區。官司聲稱IBM違反謝爾曼法第2條的壟斷或企圖壟斷通用數字電子計算機系統的市場,尤其是商業設計的電腦. 訴訟一直持續到1983年,對公司的做法產生了重大影響.
5、90年代之後
1993年1月19日，IBM宣布1992會計年度虧損49.7億美元，這是當時在美國歷史上最大的公司年損失。因為這次損失，IBM已發生重大變化的經營活動，其重點將從硬體轉向軟體和服務. 2001年3月9日 IBM、新力、東芝三社達成共識，共同開發次世代游戲機的處理器。 IBM
2002年，IBM通過收購的專業咨詢服務公司Pricewaterhouse Coopers使其咨詢能力加強. 公司越來越把重點放在推動企業解決咨詢、服務及軟體，並且著重硬體和高價值的晶元技術; 截至2005年,從業人員約195專業技術人才. 總共有大約350名傑出工程師和60名IBM研究員、擁有大量的高級工程師.2002年，IBM宣布開始了$100億美元的研究計劃,並落實必要的技術基礎設施來提供的超級資源"要求"所有企業使用的有效尺度. 自那時以來計劃就開始實施了. IBM近年不斷加大專利組合,這是與其他公司的寶貴的交叉許可. 從1993年到2005年每年IBM已獲得美國專利明顯比其他公司多. 這13年期間已有超過31,000項專利,IBM是第一人. 保護公司的知識產權已逐漸成為企業的一項事業，在此期間該公司創造了$100億美元的底線。. 2003年財富雜志引述了IBM的研究主管保羅的話說,IBM通過知識產權許可證帶來了10億美元的利潤。 2004年,IBM宣布建議出售其個人電腦業務給中國電腦廠商聯想集團，聯想企業部分是由中國政府控股，並以6.5億美元現金和6億美元的聯想股票成交. 交易委員會於2005年3月批准了外商投資,2005年5月完成. IBM有19%的聯想股權,並將其總部設在紐約州和IBM任命行政總裁. 該公司將保留IBM某些品牌使用權，最初為期五年。因購買、繼承了聯想產品線，包括了Thinkpad筆記本電腦，laptops已經成為IBM最成功的產品. 2005年2月8日 IBM、新力、東芝三社共同開發的「Cell」中央處理器架構發表。 最近，IBM已從硬體科學技術的角度將其大部分精力集中在提供咨詢和收購企業重整服務. 新IBM在咨詢、軟體和技術服務的過程中,增強全球配送能力，這種變化反映非常強烈. 在2006年6月20日,喬治亞與IBM共同宣布一項新技術記錄型基於硅的晶元速度達500GHz。這是通過凍結晶元到F-451℃(-268.0C)，而不是與CPU速度可比較的。 晶片350GHz大約在室溫下操作. IBM 為計算機產業長期的領導者，在大型/小型機和便攜機(ThinkPad)方面的成 IBMpc機
就最為矚目。其創立的個人計算機(PC)標准，至今仍被不斷的沿用和發展。2004年12月8日其PC部門出售給聯想公司，金額17.5億美元並持有聯想公司股份。 IBM 還在材料、化學、物理等科學領域有很大造詣。硬碟技術即為IBM所發明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術，原子蝕刻技術也為IBM研究院發明。 2003年，IBM營收為891億美金,全職雇員23萬人。 IBM中國包括：IBM中國軟體開發中心CSDL,中國研究中心CRL 2004年，與香港文化傳訊集團合作，推廣中文CPU的收銀機。 同年12月8日，佔有中國個人電腦市場近三分之一的聯想集團宣布以12.5億美元的現金及股票收購IBM的全球台式與筆記本電腦的產銷業務。 2005年，出售桌面電腦與筆記本電腦業務給中國IT企業聯想集團，聯想在五年內仍舊適用IBM品牌。ThinkPad和ThinkCentre品牌歸聯想集團所有。
IBM「智慧的地球」計劃是未來十年中IBM戰略發展的核心，IBM每年的研發投資達60億美元，其中一半都用在「智慧的地球」項目上。 「智慧的地球」戰略被提上桌面是在2009年1月28日。當天，美國工商業領袖舉行了一次圓桌會議，IBMCEO彭明盛向美國總統奧巴馬拋出這一概念。該戰略定義大致為：將感應器嵌入和裝備到電網、鐵路、建築、大壩、油氣管道等各種現實物體中，形成物物相聯，然後通過超級計算機和雲計算將其整合，實現社會與物理世界融合。在此基礎上，人類可以更加精細和動態的方式管理生產和生活，達到「智慧」狀態，提高資源利用率和生產力水平，改善人與自然間的關系。 2006 年，IBM 連續第14 年成為在美國取得專利數最多的企業，並以 3621 件專利刷新了紀錄（其中不包括 30 件與其他實體共同獲得的專利）。
IBM 每年用於研發的經費約為 60 億美元，直接通過知識產權獲得的收入約為 10 億美元。但光有知識產權是不夠的，建立一個支持、尊重並保護知識產權的制度同樣重要，我們是一家由富有創造性的員工組成的企業，我們並不是一個人。
雖然 IBM 是全球最大的企業之一，但我們的許多合作夥伴、供應商和客戶當中，有許多都是中小企業（SME），其中還有一些是有才乾的自由職業者。專利制度必須為每一位發明人服務，基於這一原則，IBM 在 2007年 1月宣布將創辦「發明者論壇」（Inventors』 Forum），這是一個專供中小企業對專利制度及其改革成果（例如提高專利質量）發表看法的在線交流平台。
據美國小企業管理局統計，小型企業的人均專利獲得數是大型企業的近 15 倍。但是，與大企業不同的是，小企業缺少渠道和資源來有效參與專利制度的建設。中小企業單憑一己之力無法掌握獲取專利、維護所有權以及將專利轉換為適銷產品與服務的規則和過程。
IBM 主管技術和知識產權的高級副總裁 John E. Kelly III 認為，創辦「發明者論壇」的目的是「讓眾多發明團體中最具代表性的發明人提出專利改革的新想法，例如他們該如何參與專利制度或者該如何幫助解決當前專利制度所面臨的挑戰。」
2006年，IBM 組建了一個全球性的社區，請來全世界的法律、學術、經濟、管理、科技以及其他領域的專家共同探討問題，明確一個功能完善的知識產權（IP）市場的主要特徵，並為實現卓有成效的改革繪制一張藍圖。
在兩個月的時間里，這個專家組通過一個專門的 wiki 來討論與知識產權相關的最重要的問題，有時達成一致意見，有時則求同存異。
這一項目的研究成果均在《創建新的知識產權市場》報告中列出，這份報告詳細描述了專家組對在全球知識經濟環境中創造、擁有和等價交換知識產權等方面確定的原則：
發明者應就某一領域的新穎、非顯而易見的發明提交高質量的專利申請。 專利所有權應明示。 市場參與者應自律。 知識產權的價值應按照公開市場的最新情況公平確定。 市場的基礎結構應靈活支持不同形式的創新。 應在全球范圍內就以上各項達成有實際意義的初步一致。
⑵ IBM 歷史上有那些著名的收購案例
以下為摘抄，相信看了會有所感觸，另就是聯想收購IBM.
IBM收購LOTUS是一次震驚全球的大型並購案，當時吸引了世界的注意力，從某種意義上說，這次並夠的全過程是資本運營歷史上的典型。從以下幾個角度上分析，可以明確其成功要點：
第一、並購機會，國際資本運營特別是在上市公司里帶來的威脅在公司的困難期，無論是財政困難還是經營困難或是品牌災難都容易造成被並購的機會。這個時期是企業風險時期，資本投資本身就有風險性，所以在這個角度上講資本運作本身大都屬於風險投資。蓮花公司被並購的機會同樣不具備特殊性。
第二、並購行為的發生應該是一個長期醞釀和短期完成的行為，本案就有這個特點，對於並購本身也需要考慮到價值本身，與產品不同的是他的買賣關系是一個整體企業，所以IBM應該通過醞釀後，立刻採取行動的收購行為在並購歷史上也是典型方法。一是快速達到預期，一是避免並購競爭，一是消除價值縮水的麻煩，甚至是規避其他方面形成的威脅。
第三、並購是價值交換並非資本交換，從IBM收購LOTUS案來看反映了這點，為了達到預期，價格不停的提升，最終是超高價格完成，但就收購前來說IBM已經做好了高價收購的准備，說明收購和反收購是一場戰爭，甚至是市場競爭。
第四、並購是系統工程：並購分為前、中、後三期，前期是探討和規劃並購方式，其中策劃在先，規劃在後。中期是實施並購規劃和戰略系統，主要是軟硬資本的對接和碰撞。後期是進入運營期，企業系統的改造及融合階段，後期也是對並購後的企業資本進行系統再運營的階段。IBM收購LOTUS後期是對企業各子系統進行重組和梳理，尋求新的運營模式，推進企業進入良性循環階段。從本案來說，其實在子系統重組中，IBM採取優勢互補的方法，將核心的保留，將短缺進行彌補，並將市場逐步轉嫁，將品牌進行逐步聯合和滲透的方法進行的。在人事上，對於高級管理人員的調換本著系統均衡的原則，考慮到人力資本與現狀融合的方法，保證了企業穩定發展，這是對企業內部調整的戰略取勝所在，同時保證了收購的企業重組形成了化學融合，而非物理組合。
在國內並購的案例中，特別是系統重組的過程中，容易形成政治斗爭和文化的對立，這對於企業收購後期形成了風險，在IBM收購LOTUS案中，企業文化保持獨立性，通過高級人事整合消除了人事矛盾的方法是成功的，也是後期蓮花公司再發展的必要條件。
第五、後期效率是並購案中的典型因素。IBM收購LOTUS案中，後期的市場整合、產品整合是設立了一個很好的過度平台，保持了優勢同時提升了優勢。為何在國內乃至國際許多收購案中，造成機體分裂和矛盾，就是沒有設立好一個好的過度平台，當然這個平台是以市場為主導方向的，就是企業重組的市場化運作，也是效率性運作。
第六、並購與反並購是一場戰爭，贏得戰爭的最好方法是贏得時間和速度。第一時間越快，由不可控因素帶來的風險越底，速度越快帶來的競爭越少。對於反並購的行為力也會越弱，消耗也就越少。反並購是針對並購設立的一系列反向對策，提升並購的難度和增加並購投入，同時也提升了並購風險，這里的風險不僅僅是並購本身資本投入還有並購後的相關環境性資本投入和消除障礙資本性投入，越是速度高後期的資本投入也將越少。當然並購前期規劃時間作為企業內部機密來說可以拉長，一旦公開就需要很快執行，否則就是風險，反並購也將發力，現在所謂的反並購不僅來於被收購企業內部，還來自於市場競爭等等。
反面意見：IBM收購LOTUS從外部看是成功的，但從品牌市場上來看有些地方是失利的。
第一品牌疊加是否能夠實現市場疊加。這是個謎，品牌資本可以疊加，但不等於市場可以疊加，從收購後的新企業來看，相對於蓮花公司品牌提升了，強勢品牌背書，應該是品牌資本提升最快的方法。但相對IBM的品牌整體卻沒有提升，相反消耗了很多良性資本，這些資本必須從蓮花公司里回收，短期內IBM的品牌涉及到蓮花公司的市場部分可能會有一定的損害。這也是講的品牌中和度的問題，在國內沒有研究。
第二從營銷角度上講，並購後的品牌是新品牌，品牌營銷具有短期不穩定性，特別是市場資源的整合，如果保持原來的現狀不動，那麼並購本身沒有多大意義，如果改變則原由的市場風險將轉化到新的品牌市場里來，帶來新的威脅和損失，對於IBM的品牌短期內也將帶來反面沖擊。
第三從企業文化角度上講，品牌文化是企業文化的核心，新的品牌文化是組合後的企業文化，如果相互獨立，則品牌融合實質上卻沒有統一。如果企業文化融合，則新的品牌可能會丟失相互個性，不倫不類帶來新的損失，這樣對於品牌本身還是有損害，這都是需要解決的問題。方法是從市場上求統一，從企業系統上存異，從品牌上協同和分離，這是需要考慮的重要問題。
Lotus與IBM的故事-IBM收購LOTUS內幕原文
如果說唐愛平賣「表」是主動出擊而獲得成功的話，那麼，蓮花公司（LotusDevelopmentCorporation）的總裁曼茲（JimManzi）則是被迫賣「花」。幸運的是，賣出去的「蓮花」在IBM的沃土上開得更加嬌艷。
被逼無奈
富有傳奇色彩的軟體商蓮花公司被IBM公司收購後，其表現幾乎超出所有的戰略和財務預測，在行業史上寫下了極為濃重的一筆。
1995年6月5日蓮花公司總裁曼茲收到IBM公司總裁郭士納的信息:郭士納要將蓮花公司上市的5500萬普通股強行收購。IBM開出高價，使股票價格翻了一番。而且郭士納指示，如果Lotus要是敢於進行「反收購」，IBM將隨時抬價，奉陪到底。
面對郭士納的高壓，曼茲當然十分氣憤。但是理智終於戰勝感情，郭士納64美元一股的出價雖然是絕無還價餘地，但是也令曼茲無法拒絕。最後曼茲妥協了。6月11日，這樁生意最終以35億美元成交，成為軟體史上最大的並購案。
「整個收購計劃操作得完美無缺。」時任蓮花公司副總裁的齊斯曼（MichaelZisman）說道。
據他介紹，郭士納事無巨細都滴水不漏，他的勤奮也回報非凡。如果當時IBM決定再等一等，蓮花的身價可能還會下跌，它的股價也會隨之滑落，因此IBM本來可以出低價也能勝算在握。但郭士納知道這樣做的風險，低價購得的可能是價值縮水的資產，甚至會半路殺出個程咬金。而IBM擁有105億美元現金，付得起高價，因此他決定不能坐失良機。
IBM公司軟體開發副總裁湯普森（JohnM.Thompson）則認為，在當時的市場上，蓮花公司無法獨立求存。他深怕甲骨文公司（OracleCorporation）或ATT公司會出價收購。IBM必須行動迅速，並且周詳精確。談判時間決不能拖長。最重要的是，出高價會讓潛在競爭對手望而生畏，知難而退。
花兒為什麼這樣紅
蓮花公司在被IBM收購後有不俗的表現，這與郭士納的決策是分不開的。
郭士納和湯普森立在收購後即採取果斷措施，來表明他們堅決支持這次並購行動。例如，在並購後三個月內，湯普森終止IBM開發所有可能與蓮花產品競爭的軟體程序。藉助這些舉措，他大大降低兩企業之間互相爭斗的可能性，因為摩擦常使並購功敗垂成。
讓行政總裁出面支持並購至關重要。郭士納很快就開始會見蓮花的主要客戶。在並購後的頭兩個季度，IBM和蓮花公司的銷售員共同拜訪客戶,令蓮花公司的知名度空前提高。
此外，郭士納並非僅是說說而已，他一直是蓮花公司最高級別的銷售員，積極向IBM和蓮花公司的所有客戶推廣Notes軟體。
銷售數據最能說明問題。並購前，Notes軟體的銷售量不足300萬份，而並購後據IBM稱,僅Notes一項產品銷售額已達10億美元。最好的兼並企業往往在兩家相關公司的獨立與整合之間尋求平衡。如果IBM犯錯的話，那就錯在它未曾更早地推動蓮花公司，來利用IBM巨大的資源寶庫。
盡管如此，IBM還是向蓮花公司的工程師敞開了其研發大門。「你們可以選擇自己感興趣的東西，」湯普森告訴他們。IBM允許他們不加限制地使用數十億美元的研究資源，這在軟體業是前所未有的。而蓮花公司也將IBM開發的語音識別等功能，融入新版Notes之中。
同時，兩家公司的工程師已開始進一步整合雙方的產品線，准備在狼煙四起的通信軟體大戰中迎接來自微軟的兇猛攻擊。或許對齊斯曼和蓮花另一位副總裁佩鮑斯（JeffreyP.Papows）提議的反應，最能反映IBM對蓮花公司的信心。齊斯曼和佩鮑斯建議將Notes軟體的價格減半。他倆迅速得到IBM公司毫無條件的首肯。郭士納和湯普森都知道此舉風險很大。「到這份上，我們把賭注押在人身上，」郭士納說道，「放手讓他們干去吧，希望他們的做法對頭。」
1995年12月蓮花公司翻新了Notes軟體的經營戰略，同時宣布降價。經IBM公司批准，1996年蓮花公司斥資2億美元，為Notes軟體和Domino軟體發起一場國際營銷活動和廣告攻勢。公司產品的銷售量隨之應聲上漲，並且勢頭較從前更猛。由於這次營銷活動，Domino已成為IBM公司國際互聯網戰略中最珍貴的一顆鑽石，倍受人們的推崇。
填補權力的真空
收購消息發布99天後，曼齊決定辭職。IBM對此的反應，可能是此筆交易中最發人深省的了。
曼齊告知郭士納他決定辭職一小時之後，湯普森即致電齊斯曼和佩鮑斯，將曼齊的辭職決定告訴他倆，請他們當天下午在波士頓面見他。湯普森在15分鍾之內擬就了他的計劃。他認為，應該找一位蓮花公司的高級主管接手。指派IBM的人會帶來災難性後果。外聘不僅要費時幾個月，也不大可能找到最佳人選。並且，這樣做會發出錯誤信息。但齊斯曼和佩鮑斯都不願頂上來。
湯普森意識到，他們是害怕頂替會破壞他們密切的工作關系。因此，他建議通過總裁辦公室對蓮花實行雙重領導制，由齊斯曼擔綱行政總裁，佩鮑斯任運作總裁（COO）。對此，他們倆均表同意。郭士納也馬上批准了此種安排。有關新聞在曼齊辭職消息傳出不到24小時即已公布，以打消軟體業內和蓮花公司內部的恐慌情緒，使橫飛的謠言不攻自破。
此後兩年內，IBM確實找到了應對這種微妙兼並局面的合適領袖。他們精明睿智、做事果敢，帶領人們建立共識。他們為了企業聯姻的成功，甘願舍棄自己。
蓮花文化滲透藍色巨人
湯普森認為，要讓並購企業平穩運作，關鍵是採取一種平衡的管理方式。「二家企業間毫無高下之分，這點你必須清楚。你只管擷取二者的精華。」湯普森很樂於接受蓮花公司的基於這種考慮，IBM沒有將蓮花公司拆解開來，而是決定把它組建為一個全資子公司，仍保留原來充滿活力的品牌。員工享受的仍然是蓮花公司的工資和福利。IBM不會將自己的規章制度和文化強加給蓮花公司。
蓮花公司非但沒有出現人們所恐懼的裁員，相反員工人數卻穩步上升。在不到三年的時間里，員工總數膨脹到近9000人，幾乎比收購時翻了一番。員工年流失率也從收購前的11%降到6%。
擁有10億美元收入的蓮花公司仍是一家真正的商業企業，擁有自己一套嚴格的運營規則和企業所具有的全部關系網路。相反，有所改變的倒是IBM，它的古板形象也大有改觀，脫去了名聲不佳的藍西裝、白襯衫和尖皮鞋的著裝。隨意著裝和對電腦世界看法的改變，令IBM和蓮花公司更緊密地站在一起，聯系之緊密是外人所無法測度的。
例如，並購計劃宣布後，蓮花公司員工向郭士納最初提出的一個問題:收購會對蓮花公司的福利政策有何影響。IBM不僅沒有改變蓮花公司的福利制度，反而在IBM也照章沿用文化，並將其融入IBM。「說實話，我希望我們一些員工能象蓮花公司員工那樣行事。」因此，他原樣保留了蓮花公司的所有制度，如福利、薪酬方案及股權等。
IBM收購LOTUS內幕交易案(證券時報)
IBM是全球最大的IT公司，而蓮公司(LOTUS)是美國最優秀的軟體公司之一，其在辦公軟體市場占據統治地位，IBM看中了蓮花的技術優勢，於1995年3月向蓮花公司提出友好兼並的建議。不過蓮花公司CEO吉姆·曼茲堅信蓮花的困難是暫時，不必出售公司，故資本市場對此一直無法作出判斷，在合並消息公布前，蓮花股價一直徘徊在30-35美元。
最後雙方對合並達成了共識，6月5日，IBM宣布正式收購蓮花，收購價高達每股60美元。6月11日，IBM最終以每股64美元收購了蓮花97％以上的股票，總金額35.2億美元，消息令人震驚。
1995年4月底，IBM公司的一位女秘書在復印材料時，得知IBM正考慮收購蓮花，於是她一直盯著事態的進展。IBM與蓮花達成原則協議後，這位秘書知道事情已成功並將於6月5日左右對外宣布，便將此信息告訴了丈夫羅伯特。但夫婦倆沒有股票帳戶，便將消息告訴好友格林，格林買了一些蓮花股票和期權，在消息公布後拋出，共獲利1.7萬美元，並付給女秘書夫婦3500美元以報答他們的內幕消息。與此同時，羅伯特也曾打電話給另一好友美贊，請他代購一些蓮花股票期權並分享利潤，美贊根據內幕消息凈賺2.75萬美元，並以4000美元作為回報。這一消息又通過美贊傳向了其他親戚朋友，共有6層之多。美國證監會最終發現，共有25人根據IBM公司女秘書的內幕消息在6月2日購買了蓮花股票和期權，共獲利130萬美元。由於大部分人是平生第一次買證券，更沒碰過股票期權，正因為他們不是老手，內幕消息一經傳出就不可收拾。6月1-2日，蓮花股票交易量比5月份任何一天都高，立刻引起了美國證監會、證交所和期交所的注意，美國證監會立即立案調查。通過調查6月5日之前數天內蓮花股票、期權的交易記錄進行分析，尤其注意開立新賬戶且這些賬戶沒有買進其他證券的戶頭。
經過1995年6月到1999年5月的4年調查，美國證監會正式對25名嫌疑人向紐約南區法院起訴，理由是「內幕交易」。當天，秘書夫婦和另外兩名被告就與美國證監會達成和解。其中，秘書夫婦同意退回他們賺取的7500美元並支付罰金1.5萬美元。由於他們是內部信息的源頭，本應繳納罰金31萬美元，但法庭考慮到其財務狀況，最終予以豁免，事發後，這名秘書被IBM開除。
到了1999年6月10日，第5名被告也提出和解，同意支付13萬美元(退還交易利潤加罰金)。1999年9月13日，第6名被告提出和解，同意支付7.1萬美元。2000年2月16日和6月20日，分別又有2名和3名被告提出和解，同意退還交易利潤及罰金的總額達48.7萬美元。到此，只剩下14名被告繼續辯護。
辯方律師於2000年10月11日要求法庭對本案作出「即決裁判」，這在美國司法程序中通常是被告在正式開庭審判前的最後努力，如成功即可終止案件，但法官駁回了辯方的請求。
在雙方為11月底正式由陪審團參加的開庭審判做准備時，餘下的14名被告感到勝訴希望越來越小，又有7名提出和解，他們退回了內幕交易所獲利潤加1.5倍的罰金，總金額達83.9萬美元。其中兩名被告由於罰金太高導致了破產。
最後只剩下7名被告。2000年11月底至12月6日，紐約南區法院進行了6天半由陪審團參加的公開審判。原告和被告各自申辯後，12月7日陪審團作出裁決。判其中4名被告違反《證券交易法》第14e-3節，其餘3名被告無罪。2000年12月20日，主審法官宣布對被判有罪的4名被告及傳播消息最多的美贊和克夫蘭的處罰，這6名被告一共被處罰58萬美元，其中美贊被罰13萬美元，其他人則分別被處以6.8萬美元、14萬美元、9萬美元和7.5萬美元的罰款。此外，法官還特別下令禁止美贊和克夫蘭今後從事任何可能違反《證券交易法》第10-b節相關的交易活動(這項法規禁止任何與證券交易相關的欺詐活動)
⑶ 我想了解股票，那個詳細講下
樓上說的很詳細,都是些理論及操作上的細節,但忘記提醒你最重的要一點----學習,關鍵是要堅持長時間的學習,給你以下幾點建議,堅持每天去做.
1.多留意國內外最新的財經信息,可每天收看CCTV2晚上9:00的<經濟信息聯播>和晚上11:10的<證券時間>.
2.訂閱一份主流的財經報紙,比如:<中國證券報>,<第一財經日報>…等.
3.閱讀一些財經類的書藉,比如:劉建位的<巴菲特的投資選股策略>,但斌的<時間的玫瑰>,彼得.林奇的<戰勝華爾街>…等,不要相信,也不要買那些吹噓可以短時間內讓你暴富的書和軟體.
4.樹立正確的價值觀和投資理念,就是長線投資,價值投資,在正確的方向堅持,堅持,再堅持,這樣你才可能在股市中活得長久.
如果你不想在學習的過程中錯失投資的時機,我給你一些建議,僅供參考.
從長期來看,中國的大金融板塊是可以出偉大公司的,銀行,保險,地產在未來20年裡從眾多企業中勝出的概率很大,招行-600036,平安-601318,萬科-000002,都是這些行業中的最出色的,而且現價也非常有吸引力,你可以持續買進,等1-2年後,你可以獨立思考,然後再自行決定如何操作.記住,千萬別夢想輕易的就能得到成功,就算你是博士生,但在股市裡,你現在什麼都不是,努力學習吧,祝你成功!
⑷ 關於股票一些問題。
關於股票一些問題。
四、大勢情況：如果大盤當天急跌，破位的就更不好，有漲停也不要追
在一般情況下，大盤破位下跌對主力和追漲盤的心理影響同樣巨大，主力拉高的決心相應減弱，跟風盤也停止追漲，主力在沒有接盤的情況下，經常出現第二天無奈立刻出貨的現象，因此在大盤破位急跌時最好不要追漲停。
而在大盤處於波段上漲時，漲停的機會比較多，總體機會多，追漲停可以膽大一點;在大盤波段弱勢時，要特別小心，盡量以ST股為主，因為ST股和大盤反走的可能大些，另外5%的漲幅也不至於造成太大的拋壓。如果大盤在盤整時，趨勢不明，這時候主要以個股形態、漲停時間早晚、分時圖表現為依據。
五、第一個漲停比較好，連續第二個漲停就不要追了
理由就是由於短期內獲利盤太大，拋壓可能出現。當然這不是一定的，在牛市裡的龍頭股或者特大利好消息股可以例外。
⑸ 巴菲特巴菲特歷史上持有過哪些股票
1973年開始，他偷偷地在股市上蠶食《波士頓環球》和《華盛頓郵報》，他的介入使《華盛頓郵報》利潤大增，每年平均增長35%。10年之後，巴菲特投入的1000萬美元升值為兩個億。
1980年，他用1.2億美元、以每股10.96美元的單價，買進可口可樂7%的股份。
1992年中巴菲特以74美元一股購下435萬股美國高技術國防工業公司——通用動力公司的股票。
2006年6月，巴菲特宣布將一千萬股左右的伯克希爾·哈撒韋公司B股捐贈給比爾與美琳達·蓋茨基金會的計劃，這是美國有史以來最大的慈善捐款。
(5)1997年IBM股票價格擴展閱讀
巴菲特清倉IBM索羅斯增持金融股
13F數據顯示，巴菲特投資旗艦伯克希爾哈撒韋公司第一季度在美股市場上的持倉規模達到1889億美元，市值僅比前一個季度減少了22.2億美元。經歷了美股2月份的大幅波動，巴菲特不為所動，只是稍許減倉。
值得注意的是，在持有IBM股票七年後，巴菲特選擇了徹底放手，上季度還持有的200萬股IBM股票已一股不剩。分析人士認為，巴菲特投資IBM的時機並不好，這一筆投資並不能說是成功的「巴菲特式」投資。
⑹ 物理學家伊曼紐爾•德曼開啟的量化金融時代
今天的華爾街早已不再是那種陳舊的商業模式了。近年來，投資銀行和對沖基金已經逐漸轉向通過量化交易策略和衍生金融產品來獲得利潤了，它們招募了大量擁有博士學位的學術精英，這些精英對這些易波動的金融產品進行建模並管理相應風險。物理學家大批湧入其他領域就職的部分原因在於，20世紀70年代他們傳統的就業市場—學術領域工作萎縮了。而在30年前（第二次世界大戰期間），雷達的發明、原子彈的研製向戰後政府展示了物理學的用處。震驚於蘇聯「Sputnik」（伴侶號）人造衛星成功發射之餘，美國國防與能源部開始更大方地贊助純理論研究，獲得資助做這類研究的物理學家並不屑於為自己的研究做宣傳。20世紀60年代，物理系的規模不斷擴張、學術職位的數量也快速增長。在學科的鼓舞和獎學金的資助下，大批充滿熱情的研究生進入這個領域。
好景不長，越南戰爭結束後，惡化的經濟和公眾對科學服務於戰爭的厭惡使科研經費大幅減少。在20世紀七八十年代，很多曾立志為基礎研究奉獻終生的理論物理學家為了繼續留在學術圈內被迫成為「流動工作者」，在大學或國家實驗室等從事臨時性的短期工作。他們中很多學者最終放棄了尋找低薪酬的半永久學術工作，從而轉向其他領域並在各種領域中尋找與物理學相關的工作，比如能源研究或電信等領域。像是在美國有的在科羅拉多州戈爾登太陽能研究所進行可替代能源的研究，有的在康涅狄格州里奇菲爾德的斯倫貝謝公司研究處理原油泄露的數學方法，其他的還有在新澤西AT&T公司的貝爾實驗室（Bell）開發高級交換系統。
巧合的是，迫使物理學家離開學術研究工作的原因中，有些卻同樣促使華爾街開始接納這些物理學家。1973年，阿拉伯原油禁運使油價高漲、利率攀升，對通貨膨脹的擔心將黃金價格推高到每盎司800美元。轉眼間，金融市場的波動加劇，傳統上用來保守投資的債券突然變得風險超乎想像，以往的經驗法則（rules of thumb）不再適用。對於金融機構而言，理解利率和股票價格的波動比以往任何時候都重要。風險管理和對沖成為新的當務之急。面對這些新風險，為變化提供保護的新型復雜金融產品數量激增。
如果說數學是科學的皇後（正如偉大的數學家卡爾•弗里德里希•高斯在19世紀所定義的那樣），那麼物理學就是國王。從17世紀中葉到19世紀末，牛頓的萬有引力定律、三大運動定律、微分學以非常完美的方式描述著我們的世界以及太陽系中物體的機械運動。牛頓之後200年，蘇格蘭物理學家詹姆斯•克拉克•麥克斯韋（James Clerk Maxwell）在1864年用簡潔、優美的微分方程，同樣驚人地准確刻畫了光、X射線和無線電的傳播。麥克斯韋方程組表明，電與磁表面上是兩種完全相反的現象，但同屬於電磁學領域。我們不能僅靠觀察世界就能得到牛頓定律或麥克斯韋方程組。數據不能自言其身。這些方程都是思想的產物，是從痛苦思考與深度直覺交匯的世界中抽象得到的。這些偉人的成功表明，純粹的思考與優美的數學具有發現宇宙中最深奧規律的力量。
20世紀初，物理學的發展進程加快了。通過仔細思考牛頓學說與麥克斯韋學說觀點上的差異，愛因斯坦提出了狹義相對論（Theory of Special Relativity），改進了牛頓力學，使其與麥克斯韋方程組保持一致。15年後，愛因斯坦提出廣義相對論（General Theory）再次擊敗牛頓。廣義相對論修正了萬有引力定律，將重力解釋為空間與時間上大規模的引力波。幾乎在相同的時間，玻爾、薛定諤和海森堡在曠古一人愛因斯坦的幫助下，發展出了關於分子、原子、亞原子顆粒的量子力學理論。
愛因斯坦完善了這種思維方法並利用它發現了宇宙運行的規律。他的方法並非基於觀察或實驗，他嘗試著去感覺並闡釋事物運行所須遵守的規則。1918年，在為紀念發現量子的馬克斯•普朗克的演講中，愛因斯坦以研究方法為主題，闡述了這種洞察玄機的方法，他提到「得到這些規則並無邏輯道路，只有直覺，依靠一種對經驗深刻理解而得到的直覺，才能發現它們」。
任何領域內尋找科學規律背後的目的是預測—預測未來，並掌控未來。現在我們享用、依賴、憎惡或畏懼的絕大多數現代 科技 ，比如手機、電力網、CAT掃描、核武器等，都是從應用量子力學、電磁理論、相對論等基礎理論發展出來的，而這些理論都是大腦思考的結果。20世紀用來預測未來的經典工具的確就是這樣一些物理學理論。近年來，物理學家開始將相同的工具應用於金融領域。
最近20年來，華爾街和倫敦城內絕大多數主要金融機構和很多中小金融機構中，都有一小群曾是物理學家和應用數學家的人員，嘗試將物理學、數學原理應用於證券市場。以前，這些人被稱為「火箭科學家」，之所以這么稱呼，是因為火箭通常被誤認為是科學界內最先進的領域。現在他們通常被稱為「寬客」（quant）。
在華爾街的寬客中，沒有誰比伊曼紐爾•德曼更知名的了。德曼早年畢業於哥倫比亞大學，獲理論物理學博士學位。在AT&T公司貝爾實驗室任職後，他跟隨華爾街正在興起的洐生產品革命大潮，自1985年起先後加入著名投資銀行高盛集團和所羅門兄弟公司。德曼在金融產品創新領域頗有建樹，他參與創作了業界廣為採用的布萊克－德曼－托伊利率模型和德曼－卡尼局部波動率模型，這個模型把波動率表示成執行價格以及時間的一個函數以用於預測指數的變化。於2000年當選國際金融工程師協會年度金融工程師，2002年入選《風險》雜志名人堂。德曼是最早一批轉投華爾街的高能粒子物理學家，他在華爾街從業17年，最後成為高盛的常務董事，並且是著名的高盛量化策略小組的領導人。他是當今應用最廣泛的、最具有影響力的金融模型的合作開發者。
物理學和數量金融看上去並不是那麼相似。但正如德曼所說的那樣，「當你研究物理學的時候，你的對手是上帝，而在研究金融學時，你的對手是上帝創造的人類」。 時至今日，公司的財富和金融市場的穩定通常依賴於數學模型。「寬客」——受過系統科學訓練的、構建這些模型的量化金融從業人員，逐漸成為華爾街上的重要玩家。
數量金融（Quantitative Finance）最早可以追溯到1827年蘇格蘭植物學家布朗（Robert Brown）的隨機運動學說，簡稱布朗運動；布朗運動為金融理論中的隨機遊走模型找到了理論依據和數學工具，布朗運動大量應用於數量金融的連續時間序列模型。1900年，法國數學家巴施里葉（Louis Bachelier）首先數量化了布朗運動，並為之建立數學模型，巴施里葉的發現早於愛因斯坦，但是很多年後才為後人發現；1905年，愛因斯坦為布朗運動奠定了科學基礎，為規范化這一理論在金融界的應用做出貢獻；1923年，維納（Wiener）繼續發展了布朗運動的理論基礎，其所設計的數學理論成為後來數量金融模型的基礎，並首先將隨機性應用於資產定價中。
1950年，薩繆爾森（Samuelson）在MIT經濟系的論文資料庫中發現了前文提到的巴施里葉的PHD論文，運用其觀點為後來的期權定價理論奠定了基礎，同時薩繆爾森數理化了宏觀經濟學和微觀經濟學，並基於此工作獲得1970年諾貝爾經濟學獎。1951年，伊藤清（Kiyoshi Ito）首先提出對金融界影響深遠的伊藤公式，在金融衍生品的定價公式中，得到廣泛的運用。
除了理論研究上的逐漸成熟與發展，全球經濟的發展趨勢也促進了數量金融的發展，隨著金融自由化浪潮席捲全球，經濟一體化趨勢不斷加強，金融創新達到了前所未有的高度，並直接促進了金融衍生工具、受險價值(VaR)等風險管理技術的爆炸式增長。因此理論研究的發展、20世紀信息技術的進步以及市場上風險管理的需求催生了衍生品市場和數量金融工程的快速發展。數量金融工程是指合理運用數量、工程和科學方法，對金融問題給予創造性的解決，以及包括設計、開發與實施創新型金融工具與金融手段。作為金融領域一門新興學科，其產生和發展也使得現代金融的發展也更加快速，更加復雜。在歐美的資本市場上，衍生品市場的規模和交易活躍程度都已經遠超股票市場和債券市場。
物理學家通常在華爾街建立模型估計證券的價值。在投資銀行、對沖基金或在類似彭博（Bloomberg）和SunGard的金融軟體公司中，物理學家修補既有模型並開發新模型。到目前為止，金融世界中最著名的也是應用最廣泛的模型就是布萊克-斯科爾斯（Black-Scholes）期權定價模型。著名的金融經濟學家、期權理論家斯蒂芬•羅斯（Stephen Ross）在《帕爾格雷夫經濟學大辭典》（Palgrave Dictionary of Economics）中寫道：「期權定價理論不但是金融學中最成功的理論，還是整個經濟學中最成功的理論。」
布萊克-斯科爾斯模型使我們能夠確定股票期權的合理價值。股票是最常見的證券，每天都會發生買賣，但基於股票的看漲期權卻很少有人能弄懂。例如，你持有一份基於IBM公司的一年期看漲期權，你就擁有從今天開始一年後以事先約定的價格（假如說100美元）買入一股IBM股票的權利。未來某天到期的期權的價值取決於當時每股IBM股票的價值。如果那天IBM股票價格為105美元，期權價值就正好是5美元；如果每股價格低於100美元，期權就沒有價值。從某種意義上說，看漲期權就是賭股票價格會上漲。
期權是更常見的衍生品證券（derivative security）的一種特例，衍生品證券的價值衍生於（derived from）作為標的（underlying）證券的價值。到期時衍生品證券的收益可以用在合約中列明的數學模型計算出來，這些數學模型將衍生品證券收益與標的證券未來價值聯系起來。這些模型可以非常簡單，就像股票看漲期權的例子那樣，其收益只是等於到期股票價格超過100美元的那部分；模型也可以非常復雜，通過詳細的數學表達式描述且取決於幾個標的證券的價格。在過去的20年裡，衍生品證券在外匯、商品、債券、股票、抵押品、信用、能源等各種領域的交易中被廣泛使用。
衍生品證券比普通的股票和債券更加復雜。其存在是因為它們允許投資銀行、資金管理者、企業、投資者、投機者等客戶量身定製自身願意承擔或規避的風險。僅僅買入一股IBM公司股票的投資者只承擔了擁有股票的全部風險，其盈虧與IBM公司股價直接相關。相反地，IBM看漲期權卻為投資者提供了潛在的無限收益（比如股價遠大於100美元），但卻只有有限的損失（當股價跌落到100美元以下時，投資者的最大損失只是期權費）。這種股價上漲收益與股價下跌損失間的不對稱性是衍生品的典型特徵。你可以在專門的期權交易所零散買入或賣出期權，你也可以與批發商（即交易商）進行交易。期權交易商在期權市場上「做市」（make markets），他們通過向希望賣出期權的客戶買入，向希望買入期權的客戶賣出為市場提供服務。
交易商與保險公司類似，保險公司也是在管理風險。就像好事達（Allstate）必須考慮到賣給你保單後，你的房子會被燒掉一樣，當期權交易商賣給你一份IBM看漲期權後，他也必須承擔股票價格上漲的風險。當投保的情景發生時，無論好事達還是期權交易商都不希望破產，但他們又都不能預測未來，所以他們也都會為承擔他們客戶希望規避的風險收取費用。
好事達的風險管理策略是對每個客戶收取費用，並使全部客戶的保險費超過在未來發生大火時，他們可能會面臨的賠付總額。期權交易商的風險管理策略則不同：在理想的世界中，他規避IBM股票價格上漲的風險僅需從其他人手裡以更低的價格買入一份相同的期權即可，還能從中獲得盈利。可惜的是，這種策略很少能行得通。作為替代，交易商轉而「製造」（manufactures）一份近似的期權。此時，布萊克-斯科爾斯模型派上用場了。
不可思議的是，布萊克-斯科爾斯模型告訴我們如何利用標的股票來復制期權，而且還能夠估算出這樣復制期權的成本。根據布萊克和斯科爾斯所言，復制期權就像在做水果沙拉，而股票就像其中的水果。假如你希望賣出一份蘋果和橙子的水果沙拉，你將對一磅沙拉罐頭索價多少？通常來說，你會觀察一下市場上水果的價格、罐裝及運輸的成本等，最終得到利用各種成分製作沙拉這種混合物的成本。
1973年，布萊克和斯科爾斯告訴大家，你可以利用一定數量的IBM股票和現金來混合製成一份IBM期權，就像你將蘋果和橙子混合製作沙拉一樣。當然，製作期權的過程會比製作水果沙拉的過程更加復雜，否則早就有人發現布萊克-斯科爾斯模型了。與水果沙拉混合比例固定不變（比如50%的蘋果配上50%的橙子）不同，復制期權的構成比例要不斷變化。在股票價格不斷變化的條件下，復制期權需要不斷調整股票和現金的數量。用水果沙拉的例子來表述的話，就是你可能是按照50%的蘋果和50%的橙子開始的，但接下來蘋果的價格上漲了，水果沙拉的配比就要相應調整為40%的蘋果和60%的橙子；如果蘋果價格下跌了，水果沙拉的配比就要相應地調整為70%的蘋果和30%的橙子。
從某種意義上講，隨著構成成分的價格變化和時間的推移，你要通過調整配比來保證混合物的價格穩定。確切的「菜譜」要遵循布萊克-斯科爾斯方程式的計算結果。布萊克-斯科爾斯方程式還能告訴你「菜譜」的製作成本。在布萊克和斯科爾斯之前，沒有人能夠猜到通過簡單混合就能復制出期權來，更沒有人能夠估計期權的合理價值。
這一發現使現代金融發生了革命性巨變。布萊克和斯科爾斯運用他們的洞察力使期權這種以前只能 美食 家才能享用的食譜變為標准菜單。交易商現在可以在不承擔風險的前提下利用所有標的證券製作、出售客戶願意承擔的風險。這就像在一個乾燥的充滿氫氣和氧氣的世界中，終於有人想出了如何合成水（H2O）。
交易商運用布萊克-斯科爾斯模型製作（或「合成」，或運用更加具有金融學味道的「設計」）出售給客戶的期權。他們可以利用市場上買來的股票進行期權復制，相反地，他們也可以將從別人那裡買入的期權分解成股票，並賣回到市場中去。利用這種方法，交易商轉嫁了風險（由於布萊克-斯科爾斯模型僅僅是一個模型，而金融世界裡所有的模型都不可能百分之百正確，交易商無法完全規避掉風險）。交易商對自己的期權製作和期權分解過程收取費用（期權費），就像高檔餐廳的廚師不但要對食材收費，還要對他們的菜譜和廚藝收費一樣，也好比支付給時裝設計師的費用中既包含時裝材料費用，又包括設計師的才能費用一樣。
當前我國的金融衍生產品市場發展明顯滯後，在全球國內生產總值排名前20位的國家中，只有我們沒有金融期貨，整個金融業全面缺乏衍生產品定價能力，產品定價處於跟隨的低端狀態。然而另一方面，中國的企業卻已經走出國門，在世界范圍內參與競爭，企業面臨了很多企業不願意承擔的風險，例如市場風險、匯率風險等等，而很多國際大企業就可以通過衍生產品或者其它產品將許多風險頭寸規避掉，這樣在發生競爭時，中國的企業就缺乏抗險能力和靈活性，在競爭中就很可能處於劣勢。因此很多國內企業就去海外市場做衍生產品，但是在衍生品市場還只是個幼兒的我國企業往往會被國際投機者盯上，在他們精心設計的陷阱中損失慘重。
過目前來看，香港和深圳，分別代表了國際金融中心的兩種模式。未來粵港澳大灣區的金融格局可能是在大灣區范圍內，將香港國際金融中心的功能、作用擴展到整個大灣區，使大灣區形成以香港為核心、影響力進一步提升的深港國際金融中心。據最新一期全球金融中心指數報告（GFCI28）顯示共有111個金融中心進入榜單，全球前十大金融中心排名依次為：紐約、倫敦、上海、東京、香港、新加坡、北京、舊金山、深圳、蘇黎世。
⑺ 路易斯·郭士納的人物故事
1993年4月1日，愚人節。郭士納從前任埃克斯手中接過IBM的權利之柄，擔任董事長兼首席執行官。在紐約希爾頓飯店的新聞發布會上，人們對他充滿了好奇，讓一位外行來執掌全球最大的計算機公司，這事還發生在極為官僚和保守的IBM內實在是不可思議。郭士納貫穿整個發布會的主題就是：「我是新來的， 別問我問題在哪兒或是有什麼解答，我不知道。」但是他說自己學習速度很快，而且有勇氣採取嚴厲措施。實際上，在那一天他已明白無誤地發出了改變IBM的信號：他與眾不同地穿著藍色襯衫。
會後，郭士納走進了阿蒙克總部三樓東南角的辦公室，這兒可是IBM的最高權力中心。當然，坐在這個位置上也並不輕松，許多人對依靠經營香煙和快餐起家，對計算機業純屬門外漢的郭士納擔任此要職冷嘲熱諷，戲言他要為IBM收屍。然而，郭士納卻用實際行動有效地回敬了那些人。
眾所周知，IBM長期以來執世界計算機產業之牛耳，被視為美國科技實力的象徵和國家競爭力的堡壘。但是在進入20世紀90年代後，這位藍色巨人卻變得步履蹣跚，甚至到了崩潰的邊緣。
1992年，郭士納上任前，IBM虧損達50億美元；1993年，郭士納接掌時，IBM這個計算機製造業的龍頭企業已經開始走下坡路，正面臨著被肢解的危險，在郭士納上任後的第1年，IBM虧損達81億美元；1994年，IBM盈利30億美元，此後連年豐收。
「郭士納的個性比釘子還硬，目前IBM困難重重，正需要像他這樣具有超凡才乾的人。」IBM的一位高級主管曾這樣評價道。郭士納在接管IBM後，沒有更換IBM絕大多數高級主管，但他通過自己的行動和強硬的言論力量扭轉了IBM「遺老遺少」們的作風和思維方式。
面對著企業內部和外部的批評指責，郭士納堅持採用休克療法，大幅削減成本，並成功地說服董事會進行結構重組——「如果企業的高層沒有決心拿出起碼5年的時間來進行改革，那麼機構性的重組很難成功，而且難的並不在開始，而是將變革推行下去，直至達到目的」。他還採用股票期權和金錢獎勵相結合的辦法來激勵下屬。
然而在排除異己方面，郭士納也是毫不手軟的，即便是他的哥哥也不能例外。可以說，郭士納對其兄迪克的處理曾在IBM內部引起不少爭議。作為一個熱情、 善於社交、廣結人緣的高級主管，迪克算得上是IBM傳統的代言人。1960年，迪克進入IBM擔任工業工程師，後晉升為IBM亞太區總裁。
1988年，迪克受命負責處理紛繁復雜的PC業務。然而就在他走馬上任之前，因患萊姆關節炎而不得不離職，爾後又因公司的一項為期3個月的咨詢項目重返IBM而此時正值郭士納接掌IBM之際。作為IBM內守舊勢力的代表，迪克最終在他與郭士納進行的一次會談後離開IBM。
在經營管理理念上，郭士納總是想辦法使公司的發展方向讓每一位員工知道，而這通常是一家大公司最困難的事情。他打破了過去IBM等級森嚴的做法，直接用電子郵件和員工通信。比如說如果今天美國總部宣布了公司的全球業績，那麼第二天早上全球20餘萬員工的電子郵箱里就會有總裁的詳細報告。他每去一個地方都要專門安排一個小時與所有的員工見面，講一下公司的方向，然後留下45分鍾，讓員工舉手隨意向他提問。於是他總有辦法聽到客戶的聲音，聽到員工的聲音， 看到市場的變化。
最終，郭士納沒有讓對他有所期待的同仁們失望。在他的9年任期內，郭士納做出了兩個最為重要的決策：
一是否決了拆分公司的提案，而是使IBM的觸角向全球擴展，業務更加多元化，從而使IBM避開了高科技產業蕭條的影響；
二是改變了IBM的經營模式，使其經營重點從硬體製造轉向提供服務。如今，IBM的全球服務已成為這家公司效益增長最快的一個部門，並且已經佔全公司銷售總額的43%。
「客戶第一」，香蒂麗吧拉開戰略調整帷幕
郭士納上任幾周後，在弗吉尼亞州香蒂麗的一個度假聖地，IBM最大的200家客戶的信息執行官被邀請參加了一次非同尋常的會議。這是IBM破天荒第一次在客戶面前承認自己並非萬事通，也是IBM的經理們第一次虛心向客戶請教2個最簡單的問題：我們做對了哪些？做錯了哪些？
郭士納說：信息革命即將發生，但前提是電腦行業停止崇拜單純的技術，並開始注重技術對於客戶的真正價值。簡單說來，即客戶第一，IBM第二，各項業務第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑來過關了。
就像高手下棋一樣，許多精彩的連殺布局都是從看似平常的套數開始的。回想起來，郭士納「妙手回春」的秘訣既不是重大的技術突破，也不是價格上狠宰一刀，甚至不是把握住瞬息萬變的市場。而是在香蒂麗吧領導IBM找回了一個最基本商業理念：與顧客保持密切的聯系。
這看似輕描淡寫的一筆過後，郭士納馬上就面臨到一個最艱難的抉擇，也是他最精彩的一次戰略抉擇。 正如我們也曾熱烈討論過的哪樣，「究竟是要船小好掉頭，還是要船大抗風浪？」當年，郭士納也碰上了這個難題。前任執行官埃克斯留給他一個將IBM進行肢解的計劃，而且得到了多數人的贊同。面對人心惶惶的局勢，郭士納必須盡快做出決斷。
按照郭士納「客戶第一」的思想，一個解體的IBM，當然不能向客戶提供優質的綜合服務，相反，只有維持公司的統一，讓同一張面孔面對客戶，才更具有競爭力，而這恰恰是IBM一筆獨特的資源。
郭士納要堅持「服務和技術兩手抓，讓IBM公司全面發展」，就不僅不能肢解IBM，而且要盡最大的努力把IBM攥成一個巨大的拳頭。於是，郭士納果斷地否定了埃克斯的肢解計劃，決定保持IBM的整體性。
這可不是輕描淡寫的，對這個大多數人已經認可了的肢解計劃來個「全盤否定」，當然有很大的風險。不過，郭士納沒有理會這個，他不能折中，也不能妥協，這就是他的個性。他排除了一切干擾，立即按自己的戰略意圖布置了下一步的行動計劃。 似乎與率直的個性有關，郭士納還沒有等對他懷疑的人開始信服，自己的腳還沒有完全站穩，就發動了一連串違反IBM傳統的戰略行動。然後，他對公司員工講： 「我希望你們知道，那迎面吹向我們的風就要過去。我不能確切地預測什麼時候會發生令人激動的改變，但我相信風向必將改變。」
好在1994年底，IBM盈利30億美元，這是進入20世紀90年代以來的第一次贏利，此後連年豐收。這也許是雷厲風行做派的報應，郭士納用事實贏得了空前的信任。不然，他前邊的路就不好走了。
1995年6月5日，處理完「家務事」的郭士納終於將鋒芒掃向外界，他想要世人很快就明白他攥緊了的IBM拳頭有多大的力量。
郭士納首先瞄上了Lotus公司，想把它收到自己麾下。也是意料之中，Lotus的總裁吉姆·曼茲堅決抵抗。郭士納立刻決定強行吞並。他通過各種媒體，向全世界發出一個強烈的信號：郭士納要將Lotus上市的5500萬普通股強行收購。IBM開出高價，使Lotus股票價格翻了一番。同時，郭士納指出，如果Lotus敢於進行「反收購」，IBM將隨時抬價，奉陪到底。最後曼茲妥協了。
1995年6月11日，這樁生意最終以35億美元成交，成為軟體史上最大的購並案。 一個禮拜的時間，郭士納打了一個漂亮的速決戰，給那些支持肢解的同僚留下了刻骨銘心的記憶，IBM士氣立即高漲起來。
接著，郭士納用Lotus公司的Notes軟體作為炸彈，立刻向軟體市場發起猛烈攻擊。幾個月時間，就一舉奪下了企業網路市場，再一次顯示了IBM鐵拳的威力。到年底的時候，IBM營收突破700億美元大關，大型機業務也迅速復活了。IBM徹底擺脫了危機，充滿了希望。
1996年11月15日，IBM股票升到145美元，達到了9年來的最高點。藍色巨人重新傲立於世人的面前。
1997年1月，在一年一度的全球員工大會上，郭士納說：「1997年我們無處躲藏。對我們所有人來說，這是結賬的一年。1994年我們證明自己能夠生 存；1995年是我們穩住陣腳的一年；1996年顯示我們能夠增長；1997年我們將向世人顯示，我們可以成為領袖。我們不再需要任何借口。」
郭士納從來不說沒有把握的漂亮話，但他說出來，就一定能兌現。到2001年，IBM總營收達到884億美元，凈贏利77億美元，締造了「郭士納神話」的高潮。 IBM的上升態勢非常引人注目。在作為競爭對手的各公司因經濟蕭條曠日持久而全線崩潰的情況下，IBM的每股盈利急升，這在很大程度上得益於 IBM所實施的巧妙合作戰略。在郭士納的領導下，與曾經是自己競爭對手的軟體公司攜手合作，停止了許多應用軟體的開發。這項戰略使IBM獲得了巨大的利益和發展動力。
1999年11月，郭士納制定了與獨立軟體公司進行合作的方針。在商用軟體領域，美國微軟公司和德國SAP公司具有壓倒性優勢，IBM則一直處於虧損 狀態。郭士納由此斷定，對顧客來說，並非任何東西都要用IBM的產品。於是他決定從商用軟體領域撤退，而利用合作戰略填補這塊空白。
而與此同時，郭士納也意識到，銷售合作如果沒有出售對方產品的熱情而只是徒具形式，那麼將告吹。因此，他積極促成IBM與軟體公司達成一系列協定。7萬多名IBM的營業負責人 和銷售代理店接受了與合作夥伴軟體有關的培訓，以便在向客戶出售信息系統時推薦合作夥伴的軟體。
如今，郭士納推行的聯盟和利潤分成合作模式已經涉及計算機服務及各個競爭性領域。利用這種模式，IBM在伺服器、存儲設備和資料庫等關鍵領域都擴大了 自己的市場份額。作為全球計算機服務業的領先者，IBM同時也擴大了自己的硬體設備與軟體的銷售。
在美國西貝爾系統公司與IBM的合作過程中，美國西貝爾系統公司將本公司所有業務用軟體提供給IBM的伺服器使用，這樣，對於購買西貝爾系統公司軟體的用戶，IBM將容易推銷自己的伺服器，而西貝爾系統公司也 籍此鞏固了自己作為世界最大客戶管理軟體公司的地位。
通過開展環球服務業務，IBM已經與72家軟體商建立了戰略合作關系。而郭士納則進一步表示，IBM的目標是建立一個多達200家合作企業的網路。他認為，在這個世界上，一家企業不可能只用自己的硬體、軟體和銷售隊伍，必須把自己融入一個更大的生態系統之中。而他所說的這個生態系統每天都在不斷發展壯大。
通過這種聯營合作，IBM 2001年前3個季度就創造了22.5億美元的銷售收入，而2000年一年來自這種合作的經營收入也只有7.5億 美元，進步確實是明顯的。在2001年裡，IBM在郭士納的牽引下仍然逆流而上，保持了一定的增長幅度，股票價格也上漲了35%。
在郭士納的經營管理之 下，如今的IBM已經成為了一個不製造計算機的計算機公司，而許多美國計算機廠家直到今天才意識到不得不做這樣的戰略調整。
作為業界的領頭羊，IBM2001年的銷售額高達860億美元，利潤總額高達77億美元，在技術產業界僅次於微軟。IBM因此當之無愧地入選了「財富 500強」的前十名。可以說，郭士納在IBM10年任期中所做的一切努力終成正果，IBM已經從廢墟上再度崛起，重現昔日輝煌。 郭士納的中學時代是在一所競爭激烈的天主教學校中度過的。在父母的嚴格管教和激勵下，郭士納的學習成績一直名列前茅。此後，他得到達特茅斯大學的獎學金，進入該校攻讀工程學學士學位。在大學同學的印象中，郭士納是一個非常聰明、誠實的人，而且人緣也挺不錯，但與此同時他的率直的個性也十分明顯。
他不能容忍在他看來是愚蠢的人或事。如果有人顯示出缺陷和不足，他就會直截了當地告訴對方「這是愚蠢的」。如果別人在做一個在他看來有點愚蠢的陳述時，他往往不 會以委婉的方式來表達自己的看法，而是讓別人停止陳述。
在大學畢業後不久，郭士納很快進入哈佛商學院攻讀MBA，而這些都為其後來的成功奠定了堅實的基礎。
1965年，郭士納獲得了哈佛商學院的MBA學位，隨即加入麥肯錫管理咨詢公司，很快成為炙手可熱的一號人物。盡管他對金融銀行業知之甚少，但是他卻常常能迅速吸收大量信息，並立即總結歸納出企業問題所在。也正是憑借他在麥肯錫的出色表現，郭士納創造了麥肯錫的一個奇跡——在28歲時成為麥肯錫最年輕的合夥人，在33歲時成為麥肯錫最年輕的總監。
如果說哈佛商學院的學習已經將郭士納打造成為一名出色的戰略思想家，那麼他在麥肯錫的13年更是使他的各項才能得以充分發揮與鍛煉，並使其上升到一個 新的水平。
1978年，郭士納離開他效力多年的麥肯錫管理咨詢公司，進入美國運通公司擔任執行副總裁，主要負責信用卡業務。在進入公司後，他全然無視公司的晉升規則和層級制度，積極引進外人擔任高職。鑒於當時美國運通正面臨著信用卡和旅行支票領域的激烈競爭，他積極運用消費者導向，推行單一品牌，成為替運通建立「美國運通信用卡」商譽的功臣之一。
然而，在1981年美國運通並購了謝爾森公司後，謝爾森公司人員的流入使郭士納頗為不安。他原本有望成為運通總裁羅賓遜的接班人，然而卻被謝爾森公司首席執行官斯坦福·威爾捷足先登，登上總裁寶座。
1987年，盡管羅賓遜仍擔任運通的總裁，但不甘耐心等待的郭士納開始尋找新的個人發展機會。他曾將綉球拋向當時正在招募首席執行官的聯合航空公司，但由於當時聯合航空公司正陷於勞資糾紛當中，而公司高層的某些人則認為 郭士納不適合擔任此職務，郭士納與聯合航空公司首席執行官一職失之交臂。 1968年，郭士納與來自弗吉尼亞的伊麗莎白.羅賓斯.林科結婚。對於他們的婚姻，這位麥肯錫傑出的戰略家認為，這是他最明智的選擇。婚後，他們育有 兩個孩子。作為一名公眾人物，郭士納很少談及他的個人生活。他是一名虔誠的天主教徒，無論工作有多麼忙，每周他總會抽時間去參加彌撒，然而他又總是對天主教的「金箴」不屑一顧。
熟悉郭士納的人都知道，他是一個時間觀念極強的人，他討厭任何浪費時間的人和事，但是他卻願意花時間不辭勞苦地在自家院子里種植蘆筍。對於高爾夫，郭士納非常喜歡，但是他卻對高爾夫的繁瑣的禮節禮儀厭煩不已。
郭士納的生活方式一如他的經營之道一樣朴實無華。他對名流參加的保齡球無甚興趣，他也不喜歡會見電影明星，甚至是國家領導人的接見也沒什麼大興趣。據說，他曾以沒有時間為由拒絕了白宮的邀請。
但有時，郭士納非常看重每個人的身份地位，尤其是他本人的身份地位是絕不容許受到挑戰的。在雷諾期間，他對什麼級別的人可以乘坐公司的專用飛機，甚至是每個人的座位都很挑剔，並有嚴格的規定，而他在飛機尾部辦公用的桌子則被稱為「王位」。
郭士納在商界的成功是有目共睹的，而與此同時他也非常關心公益事業，尤其是公立學校教育問題，他還是素質教育的忠實擁護者。1994年他曾與杜敦聯合撰寫了《教育革新：美國公立學校的創業精神》。他還擔任一個由美國政界和商界領袖發起的，旨在提高美國公立學校教育質量的組織的聯合主席。
在IBM任職期間，郭士納將教育革新作為公司的一個項目，以此來支持系統的學校改革。通過教育革新項目，IBM已與21個州和學區建立了戰略合作夥伴關系，通過利用IBM的科技和技術援助來消除進行學校改革的障礙，提高學生的學業水平。
鑒於其對推動教育事業發展所做的大量貢獻，郭士納被授予許多獎項。2001年6 月，英國女王授予郭士納大英帝國榮譽爵士稱號，以表彰他在公共教育事業方面所做的傑出貢獻和在商界獲得的巨大成就。
