A. 聯想收購IBM花了多少錢
收購金額：實際交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現金、6億股票以及5億的債務
B. IBM 歷史上有那些著名的收購案例
以下為摘抄，相信看了會有所感觸，另就是聯想收購IBM.
IBM收購LOTUS是一次震驚全球的大型並購案，當時吸引了世界的注意力，從某種意義上說，這次並夠的全過程是資本運營歷史上的典型。從以下幾個角度上分析，可以明確其成功要點：
第一、並購機會，國際資本運營特別是在上市公司里帶來的威脅在公司的困難期，無論是財政困難還是經營困難或是品牌災難都容易造成被並購的機會。這個時期是企業風險時期，資本投資本身就有風險性，所以在這個角度上講資本運作本身大都屬於風險投資。蓮花公司被並購的機會同樣不具備特殊性。
第二、並購行為的發生應該是一個長期醞釀和短期完成的行為，本案就有這個特點，對於並購本身也需要考慮到價值本身，與產品不同的是他的買賣關系是一個整體企業，所以IBM應該通過醞釀後，立刻採取行動的收購行為在並購歷史上也是典型方法。一是快速達到預期，一是避免並購競爭，一是消除價值縮水的麻煩，甚至是規避其他方面形成的威脅。
第三、並購是價值交換並非資本交換，從IBM收購LOTUS案來看反映了這點，為了達到預期，價格不停的提升，最終是超高價格完成，但就收購前來說IBM已經做好了高價收購的准備，說明收購和反收購是一場戰爭，甚至是市場競爭。
第四、並購是系統工程：並購分為前、中、後三期，前期是探討和規劃並購方式，其中策劃在先，規劃在後。中期是實施並購規劃和戰略系統，主要是軟硬資本的對接和碰撞。後期是進入運營期，企業系統的改造及融合階段，後期也是對並購後的企業資本進行系統再運營的階段。IBM收購LOTUS後期是對企業各子系統進行重組和梳理，尋求新的運營模式，推進企業進入良性循環階段。從本案來說，其實在子系統重組中，IBM採取優勢互補的方法，將核心的保留，將短缺進行彌補，並將市場逐步轉嫁，將品牌進行逐步聯合和滲透的方法進行的。在人事上，對於高級管理人員的調換本著系統均衡的原則，考慮到人力資本與現狀融合的方法，保證了企業穩定發展，這是對企業內部調整的戰略取勝所在，同時保證了收購的企業重組形成了化學融合，而非物理組合。
在國內並購的案例中，特別是系統重組的過程中，容易形成政治斗爭和文化的對立，這對於企業收購後期形成了風險，在IBM收購LOTUS案中，企業文化保持獨立性，通過高級人事整合消除了人事矛盾的方法是成功的，也是後期蓮花公司再發展的必要條件。
第五、後期效率是並購案中的典型因素。IBM收購LOTUS案中，後期的市場整合、產品整合是設立了一個很好的過度平台，保持了優勢同時提升了優勢。為何在國內乃至國際許多收購案中，造成機體分裂和矛盾，就是沒有設立好一個好的過度平台，當然這個平台是以市場為主導方向的，就是企業重組的市場化運作，也是效率性運作。
第六、並購與反並購是一場戰爭，贏得戰爭的最好方法是贏得時間和速度。第一時間越快，由不可控因素帶來的風險越底，速度越快帶來的競爭越少。對於反並購的行為力也會越弱，消耗也就越少。反並購是針對並購設立的一系列反向對策，提升並購的難度和增加並購投入，同時也提升了並購風險，這里的風險不僅僅是並購本身資本投入還有並購後的相關環境性資本投入和消除障礙資本性投入，越是速度高後期的資本投入也將越少。當然並購前期規劃時間作為企業內部機密來說可以拉長，一旦公開就需要很快執行，否則就是風險，反並購也將發力，現在所謂的反並購不僅來於被收購企業內部，還來自於市場競爭等等。
反面意見：IBM收購LOTUS從外部看是成功的，但從品牌市場上來看有些地方是失利的。
第一品牌疊加是否能夠實現市場疊加。這是個謎，品牌資本可以疊加，但不等於市場可以疊加，從收購後的新企業來看，相對於蓮花公司品牌提升了，強勢品牌背書，應該是品牌資本提升最快的方法。但相對IBM的品牌整體卻沒有提升，相反消耗了很多良性資本，這些資本必須從蓮花公司里回收，短期內IBM的品牌涉及到蓮花公司的市場部分可能會有一定的損害。這也是講的品牌中和度的問題，在國內沒有研究。
第二從營銷角度上講，並購後的品牌是新品牌，品牌營銷具有短期不穩定性，特別是市場資源的整合，如果保持原來的現狀不動，那麼並購本身沒有多大意義，如果改變則原由的市場風險將轉化到新的品牌市場里來，帶來新的威脅和損失，對於IBM的品牌短期內也將帶來反面沖擊。
第三從企業文化角度上講，品牌文化是企業文化的核心，新的品牌文化是組合後的企業文化，如果相互獨立，則品牌融合實質上卻沒有統一。如果企業文化融合，則新的品牌可能會丟失相互個性，不倫不類帶來新的損失，這樣對於品牌本身還是有損害，這都是需要解決的問題。方法是從市場上求統一，從企業系統上存異，從品牌上協同和分離，這是需要考慮的重要問題。
Lotus與IBM的故事-IBM收購LOTUS內幕原文
如果說唐愛平賣「表」是主動出擊而獲得成功的話，那麼，蓮花公司（LotusDevelopmentCorporation）的總裁曼茲（JimManzi）則是被迫賣「花」。幸運的是，賣出去的「蓮花」在IBM的沃土上開得更加嬌艷。
被逼無奈
富有傳奇色彩的軟體商蓮花公司被IBM公司收購後，其表現幾乎超出所有的戰略和財務預測，在行業史上寫下了極為濃重的一筆。
1995年6月5日蓮花公司總裁曼茲收到IBM公司總裁郭士納的信息:郭士納要將蓮花公司上市的5500萬普通股強行收購。IBM開出高價，使股票價格翻了一番。而且郭士納指示，如果Lotus要是敢於進行「反收購」，IBM將隨時抬價，奉陪到底。
面對郭士納的高壓，曼茲當然十分氣憤。但是理智終於戰勝感情，郭士納64美元一股的出價雖然是絕無還價餘地，但是也令曼茲無法拒絕。最後曼茲妥協了。6月11日，這樁生意最終以35億美元成交，成為軟體史上最大的並購案。
「整個收購計劃操作得完美無缺。」時任蓮花公司副總裁的齊斯曼（MichaelZisman）說道。
據他介紹，郭士納事無巨細都滴水不漏，他的勤奮也回報非凡。如果當時IBM決定再等一等，蓮花的身價可能還會下跌，它的股價也會隨之滑落，因此IBM本來可以出低價也能勝算在握。但郭士納知道這樣做的風險，低價購得的可能是價值縮水的資產，甚至會半路殺出個程咬金。而IBM擁有105億美元現金，付得起高價，因此他決定不能坐失良機。
IBM公司軟體開發副總裁湯普森（JohnM.Thompson）則認為，在當時的市場上，蓮花公司無法獨立求存。他深怕甲骨文公司（OracleCorporation）或ATT公司會出價收購。IBM必須行動迅速，並且周詳精確。談判時間決不能拖長。最重要的是，出高價會讓潛在競爭對手望而生畏，知難而退。
花兒為什麼這樣紅
蓮花公司在被IBM收購後有不俗的表現，這與郭士納的決策是分不開的。
郭士納和湯普森立在收購後即採取果斷措施，來表明他們堅決支持這次並購行動。例如，在並購後三個月內，湯普森終止IBM開發所有可能與蓮花產品競爭的軟體程序。藉助這些舉措，他大大降低兩企業之間互相爭斗的可能性，因為摩擦常使並購功敗垂成。
讓行政總裁出面支持並購至關重要。郭士納很快就開始會見蓮花的主要客戶。在並購後的頭兩個季度，IBM和蓮花公司的銷售員共同拜訪客戶,令蓮花公司的知名度空前提高。
此外，郭士納並非僅是說說而已，他一直是蓮花公司最高級別的銷售員，積極向IBM和蓮花公司的所有客戶推廣Notes軟體。
銷售數據最能說明問題。並購前，Notes軟體的銷售量不足300萬份，而並購後據IBM稱,僅Notes一項產品銷售額已達10億美元。最好的兼並企業往往在兩家相關公司的獨立與整合之間尋求平衡。如果IBM犯錯的話，那就錯在它未曾更早地推動蓮花公司，來利用IBM巨大的資源寶庫。
盡管如此，IBM還是向蓮花公司的工程師敞開了其研發大門。「你們可以選擇自己感興趣的東西，」湯普森告訴他們。IBM允許他們不加限制地使用數十億美元的研究資源，這在軟體業是前所未有的。而蓮花公司也將IBM開發的語音識別等功能，融入新版Notes之中。
同時，兩家公司的工程師已開始進一步整合雙方的產品線，准備在狼煙四起的通信軟體大戰中迎接來自微軟的兇猛攻擊。或許對齊斯曼和蓮花另一位副總裁佩鮑斯（JeffreyP.Papows）提議的反應，最能反映IBM對蓮花公司的信心。齊斯曼和佩鮑斯建議將Notes軟體的價格減半。他倆迅速得到IBM公司毫無條件的首肯。郭士納和湯普森都知道此舉風險很大。「到這份上，我們把賭注押在人身上，」郭士納說道，「放手讓他們干去吧，希望他們的做法對頭。」
1995年12月蓮花公司翻新了Notes軟體的經營戰略，同時宣布降價。經IBM公司批准，1996年蓮花公司斥資2億美元，為Notes軟體和Domino軟體發起一場國際營銷活動和廣告攻勢。公司產品的銷售量隨之應聲上漲，並且勢頭較從前更猛。由於這次營銷活動，Domino已成為IBM公司國際互聯網戰略中最珍貴的一顆鑽石，倍受人們的推崇。
填補權力的真空
收購消息發布99天後，曼齊決定辭職。IBM對此的反應，可能是此筆交易中最發人深省的了。
曼齊告知郭士納他決定辭職一小時之後，湯普森即致電齊斯曼和佩鮑斯，將曼齊的辭職決定告訴他倆，請他們當天下午在波士頓面見他。湯普森在15分鍾之內擬就了他的計劃。他認為，應該找一位蓮花公司的高級主管接手。指派IBM的人會帶來災難性後果。外聘不僅要費時幾個月，也不大可能找到最佳人選。並且，這樣做會發出錯誤信息。但齊斯曼和佩鮑斯都不願頂上來。
湯普森意識到，他們是害怕頂替會破壞他們密切的工作關系。因此，他建議通過總裁辦公室對蓮花實行雙重領導制，由齊斯曼擔綱行政總裁，佩鮑斯任運作總裁（COO）。對此，他們倆均表同意。郭士納也馬上批准了此種安排。有關新聞在曼齊辭職消息傳出不到24小時即已公布，以打消軟體業內和蓮花公司內部的恐慌情緒，使橫飛的謠言不攻自破。
此後兩年內，IBM確實找到了應對這種微妙兼並局面的合適領袖。他們精明睿智、做事果敢，帶領人們建立共識。他們為了企業聯姻的成功，甘願舍棄自己。
蓮花文化滲透藍色巨人
湯普森認為，要讓並購企業平穩運作，關鍵是採取一種平衡的管理方式。「二家企業間毫無高下之分，這點你必須清楚。你只管擷取二者的精華。」湯普森很樂於接受蓮花公司的基於這種考慮，IBM沒有將蓮花公司拆解開來，而是決定把它組建為一個全資子公司，仍保留原來充滿活力的品牌。員工享受的仍然是蓮花公司的工資和福利。IBM不會將自己的規章制度和文化強加給蓮花公司。
蓮花公司非但沒有出現人們所恐懼的裁員，相反員工人數卻穩步上升。在不到三年的時間里，員工總數膨脹到近9000人，幾乎比收購時翻了一番。員工年流失率也從收購前的11%降到6%。
擁有10億美元收入的蓮花公司仍是一家真正的商業企業，擁有自己一套嚴格的運營規則和企業所具有的全部關系網路。相反，有所改變的倒是IBM，它的古板形象也大有改觀，脫去了名聲不佳的藍西裝、白襯衫和尖皮鞋的著裝。隨意著裝和對電腦世界看法的改變，令IBM和蓮花公司更緊密地站在一起，聯系之緊密是外人所無法測度的。
例如，並購計劃宣布後，蓮花公司員工向郭士納最初提出的一個問題:收購會對蓮花公司的福利政策有何影響。IBM不僅沒有改變蓮花公司的福利制度，反而在IBM也照章沿用文化，並將其融入IBM。「說實話，我希望我們一些員工能象蓮花公司員工那樣行事。」因此，他原樣保留了蓮花公司的所有制度，如福利、薪酬方案及股權等。
IBM收購LOTUS內幕交易案(證券時報)
IBM是全球最大的IT公司，而蓮公司(LOTUS)是美國最優秀的軟體公司之一，其在辦公軟體市場占據統治地位，IBM看中了蓮花的技術優勢，於1995年3月向蓮花公司提出友好兼並的建議。不過蓮花公司CEO吉姆·曼茲堅信蓮花的困難是暫時，不必出售公司，故資本市場對此一直無法作出判斷，在合並消息公布前，蓮花股價一直徘徊在30-35美元。
最後雙方對合並達成了共識，6月5日，IBM宣布正式收購蓮花，收購價高達每股60美元。6月11日，IBM最終以每股64美元收購了蓮花97％以上的股票，總金額35.2億美元，消息令人震驚。
1995年4月底，IBM公司的一位女秘書在復印材料時，得知IBM正考慮收購蓮花，於是她一直盯著事態的進展。IBM與蓮花達成原則協議後，這位秘書知道事情已成功並將於6月5日左右對外宣布，便將此信息告訴了丈夫羅伯特。但夫婦倆沒有股票帳戶，便將消息告訴好友格林，格林買了一些蓮花股票和期權，在消息公布後拋出，共獲利1.7萬美元，並付給女秘書夫婦3500美元以報答他們的內幕消息。與此同時，羅伯特也曾打電話給另一好友美贊，請他代購一些蓮花股票期權並分享利潤，美贊根據內幕消息凈賺2.75萬美元，並以4000美元作為回報。這一消息又通過美贊傳向了其他親戚朋友，共有6層之多。美國證監會最終發現，共有25人根據IBM公司女秘書的內幕消息在6月2日購買了蓮花股票和期權，共獲利130萬美元。由於大部分人是平生第一次買證券，更沒碰過股票期權，正因為他們不是老手，內幕消息一經傳出就不可收拾。6月1-2日，蓮花股票交易量比5月份任何一天都高，立刻引起了美國證監會、證交所和期交所的注意，美國證監會立即立案調查。通過調查6月5日之前數天內蓮花股票、期權的交易記錄進行分析，尤其注意開立新賬戶且這些賬戶沒有買進其他證券的戶頭。
經過1995年6月到1999年5月的4年調查，美國證監會正式對25名嫌疑人向紐約南區法院起訴，理由是「內幕交易」。當天，秘書夫婦和另外兩名被告就與美國證監會達成和解。其中，秘書夫婦同意退回他們賺取的7500美元並支付罰金1.5萬美元。由於他們是內部信息的源頭，本應繳納罰金31萬美元，但法庭考慮到其財務狀況，最終予以豁免，事發後，這名秘書被IBM開除。
到了1999年6月10日，第5名被告也提出和解，同意支付13萬美元(退還交易利潤加罰金)。1999年9月13日，第6名被告提出和解，同意支付7.1萬美元。2000年2月16日和6月20日，分別又有2名和3名被告提出和解，同意退還交易利潤及罰金的總額達48.7萬美元。到此，只剩下14名被告繼續辯護。
辯方律師於2000年10月11日要求法庭對本案作出「即決裁判」，這在美國司法程序中通常是被告在正式開庭審判前的最後努力，如成功即可終止案件，但法官駁回了辯方的請求。
在雙方為11月底正式由陪審團參加的開庭審判做准備時，餘下的14名被告感到勝訴希望越來越小，又有7名提出和解，他們退回了內幕交易所獲利潤加1.5倍的罰金，總金額達83.9萬美元。其中兩名被告由於罰金太高導致了破產。
最後只剩下7名被告。2000年11月底至12月6日，紐約南區法院進行了6天半由陪審團參加的公開審判。原告和被告各自申辯後，12月7日陪審團作出裁決。判其中4名被告違反《證券交易法》第14e-3節，其餘3名被告無罪。2000年12月20日，主審法官宣布對被判有罪的4名被告及傳播消息最多的美贊和克夫蘭的處罰，這6名被告一共被處罰58萬美元，其中美贊被罰13萬美元，其他人則分別被處以6.8萬美元、14萬美元、9萬美元和7.5萬美元的罰款。此外，法官還特別下令禁止美贊和克夫蘭今後從事任何可能違反《證券交易法》第10-b節相關的交易活動(這項法規禁止任何與證券交易相關的欺詐活動)
C. 某金融機構出售了一個歐式看跌期權，即同意以$120執行價格買入10000股IBM的股票，有效期為三個月，
該金融機構是出於對IMB股票未來三個月後股票價格會高於$120出售此歐式看跌期權來賺取期權費的目的。
該金融機構賺取了全部的期權費$4.1*10000=$4.1萬。
期權購買者出於對IBM股票未來三個月後股票價格會低於$120進行套期保值的目的購買的。
期權購買者獲得的收益為($120-$110-$4.1)*10000=$5.9萬。
D. 求解答！
11. 一位投資者買了4月份到期的IBM股票看跌期權，執行價格為100美元，期權費為8美元。則在下列兩種情況下，這位投資者在到期日的利潤依次是（ ）
（1）到期日當天股價為110美元；
（2）到期日當天股價為95美元。
看跌期權在股票價格達到100美元以上即選擇不行權
（1）不行權，在持有股票的情況下：利潤=110-100-8=2美元每股；在純粹購買期權的情況下：利潤=-8美元每股；
（2）行權，利潤=100-95-8=-3美元每股
E. 4. 某投資基金持有10000股IBM股票，當前價格為每股105美元，基金經理預測未來3個月內股票價格還會上漲，所
所以，如果這個基金經理有決策權，就應該按照自己的預測繼續買入IBM的股票。
F. 巴菲特從什麼時候開始買入ibm
2011年，IBM迎來了自己的百歲壽誕，這一年，這家科技巨頭也成為了「股神」巴菲特生平首次投資科技股的投資對象。根據公開的資料，巴菲特從2011年3月份開始買入IBM的股票，到11月份，伯克希爾 哈撒韋公司已經以每股170美元的價格，耗資109億美元，一共買入6390萬股IBM股票，佔IBM總股份數量的5.5%，成為IBM第一大股東。之後三年，巴菲特又陸續增持IBM，根據伯克希爾 哈撒韋年報，截至2014年12月31日，伯克希爾 哈撒韋共持有7697萬股IBM股票，持股總成本131.57億美元，平均每股成本171美元，因為IBM近年大量回購股票，伯克希爾 哈撒韋所持有的股份比例也上升到7.8%。
G. IBM的股票代碼是多少，還有伯克希爾．薩哈韋的股票代碼是多少
IBM的股票代碼 納斯達克股票代碼：IBM .伯克希爾．薩哈韋的股票代碼（Berkshire Hathaway）A類股（BRK.A）和B類股（BRK.B）
H. 某投機者以50%的保證金比例委託經紀人買入了100股IBM股票，價格為100美元股票，
上漲10%正常應該是1000美元，50%保證金是一倍杠桿那麼收益翻倍盈利2000美金扣除200股傭金200元剩餘1800美金，同理跌10美金風險放大一倍虧損1000×10×2外加200元傭金，共計虧損20200元
I. 聯想多少錢收購IBM
收購金額：實際交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現金、6億股票以及5億的債務
收購形式：在股份收購上，聯想會以每股2.675港元，向IBM發行包括8.21億股新股，及9.216億股無投票權的股份。