❶ 上市公司是怎樣通過發行股票來獲得融資的
上市公司通過初級市場發行股票進行融資。初級市場發行股票，二級市場流通股票。你所說的是二級市場，也就是股票的流通，公司真正融資是是在初級市場，也就是剛發行的時候。你想，從沒有股票，到發行股票，股民要去買，錢不就從股民手裡通過股票市場進入公司了嗎？ 而且，這個錢公司是不用還的，當第一次購買的股民不想要的時候，就賣給其他人，也就是你說的。所以說，股票是虛擬資本的創造，股票市場上買賣的，都是虛擬的資本，公司得到的是實際的資本。
股票融資是指資金不通過金融中介機構，直接從盈餘部門流向資金短缺部門，資金提供方作為所有者（股東）對企業享有控制權的融資方式。
拓展資料：
股票融資的優缺點：
(1)融資風險小。由於普通股沒有固定期限，也不必支付固定利息，因此不存在無法償還債務的風險。
(2)股權融資可以提高企業的知名度，為企業帶來良好的口碑。股票的發行籌集了主權基金。普通股和留存收益構成了公司借入所有債務的基礎。擁有更多的主權基金，可以為債權人提供更大的損失保護。因此，發行股票融資不僅可以提高公司的信用度，而且可以為更多債務資金的使用提供有力的支持。
(3)股票融資募集的資金是永久性的，沒有到期日，無需退還。在公司連續經營期內可長期使用，能充分保證公司生產經營資金需求。
(4)無固定利息負擔。有盈餘且被認為適合分配股利的公司，可以分配給股東，盈餘較小，或有盈餘但資金短缺或投資機會有利的公司，可以少派發股息或不派發股息。
(5)股權融資有利於幫助企業建立規范的現代企業制度。
股票融資劣勢：
(1)資金成本較高。首先，從投資者的角度來看，投資普通股的風險更高，相應的要求是更高的投資回報。其次，對於融資而言，普通股股息是從稅後利潤中支付的，不具有免稅效果。此外，發行普通股的成本較高。
(2)股票融資上市時間跨度長，競爭激烈，不能滿足企業迫切的融資需求。
(3)易於分散控制。當公司發行新股時，出售新股和引入新股東可能會導致對公司的控制分散。
(4)新股東在公司新股發行前積累的盈餘份額會減少普通股的凈利潤，可能導致股價下跌。
❷ 華為為什麼不上市華為企業用什麼股權激勵方式做大的
股權激勵：演繹華為「土狼傳奇」
編輯：東掌通
❸ 華為的股權激勵是怎樣的
創業期股票激勵：
創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。
因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由
工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員
工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風悉咐險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城
市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售
額達到1億美元。網路經濟泡沫時期的股權激勵：
2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路兆檔經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。
❹ 華為上市為什麼沒有發行股票
華為沒有上市，當然也沒有發行股票。
❺ 華為創業初期的艱難發展歷程
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式注冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區坂田華為基地。華為創業初期的發展歷程是怎樣的，創業初期有哪些具體的發展方向。以下是我為大家整理的關於華為創業初期的艱難，給大家作為參考，歡迎閱讀!
從五個角度了解一個真實的華為
東方幽靈的“上甘嶺”
2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。
同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發費用高達299億元，相當於中國許多頂級企業的年產值。
這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。
如果單從數據上看，創立25年來，華為從6名員工發展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創業起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。
事實上，就在華為開始創業的20 世紀80 年代中後期，國內誕生了400 多家通信製造類企業，但這個行業註定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最後。
任正非1968年 畢業 於重慶建築工程學院，後入伍。他45歲創業時，還是個通信行業門外漢;而25年之後，其以1.42%的股權統率一個15萬人的企業，打破全球信息技術行業最殘酷的定律——華為是有門道的。
從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰役：美軍當年用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可後來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。
原因在於電腦只能模擬常規性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認為一個企業的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。
應該開始對華為的觀察了。“但要知道，你未必能達到華為的高度，但方向一定要走對。”
第一現場：坂田細節——來自華為基地的片段觀察
顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。
從百草園到華為大學
到達華為當天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的牆紙有的已經泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設施很全。因為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。
住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房裡，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國 文化 層次最高的一個“城中村”了。
今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓”的課程。對於參加培訓的很多人而言，他們每天出發和落腳的地點，就是百草園。
華為大學距離百草園約10分鍾車程，僅硬體便投入上億元，新員工 入職 前帶薪培訓三個月，而且來公司報到的卧鋪票都可以報銷。據說，隨著培訓體系越來越成熟，現在這個培訓周期縮短了。
事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓課程中即有體現。進入華為大學後，首先要編班級，教課管理團隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責課程安排及與學生交流。
在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程佔了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮斗、互助、責任心與敬業精神、服從組織規則、以客戶為中心等等;其餘的是工作基本常識，如保密、信息安全、質量、消防、辦公軟體等等，當然最重要的，還有關於華為現狀以及通信專業類知識。
從華為大學畢業後，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內的各個基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區工作的。
A區是華為行政總部基地和指揮樞紐，環境別致幽雅，設施一流，華為的老闆任正非便在A1辦公。
展廳的電子屏
在坂田基地的華為企業展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。
華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發生核泄漏，當地居民已經紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備後，前往福島整修通信設備。
事實上，戰爭、天災等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設備往往需要搶修。作為一家民營企業，華為之所以能夠在25年裡超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇尚。
當然，付出和回報在這家企業是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第一推動力”。
今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業的具體經營項目，華為被許許多多不了解它的人記住並傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業”。
任正非在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。比如根據華為2010年業績，每股分紅2.98元，
如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。
這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份佔1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向。
目前，華為在內部發行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當於是內部的一個股票交易所，多年來華為在內部募集的資金甚至數倍於一些同業在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為採取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工的認可，同時也為企業發展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發展里獲得了不菲的股權收益。
比如，從2000年到2010年，上證指數從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達到15倍。
由於華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店乾洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。
華為曾在創業期面臨困難“賢”就是黑暗中的那盞燈
這次同正和島企業家走進華為，一起系統地聽了兩天課，彭劍鋒教授在華為總部1996年奠基時就在現場，講的都是一手的學問，收獲很大。
企業跟人一樣，不管路走多長，關鍵的就幾步。所以研究企業，要會還原，就是柳傳志常講的“復盤”。華為從兩萬塊錢起家，現在做到2000多億，中間哪幾步很關鍵?對中小企業而言，要還原到跟你類似的決策環境中去學習。
再看任正非這26年，一方面是決定打市場的方向，可這個決定越成功，帶來的管理問題越大，處理不好死得更快!因為他要帶更多有想法的人去打市場，這可是撕心裂肺的事!一起干起來的人，開始想法很一致，但後來每個人追求都不一樣，持續作戰能力也不同。但任正非在每個階段都有辦法：農村團隊怎麼飛躍成做城市團隊，然後怎麼能做國際團隊?跟不上隊伍的人怎麼處理?二次創業階段，華為有300個高級幹部去做分銷商，讓你掙錢，但別妨礙公司發展，再後來7000人全體下崗再上崗，宣誓重新聘用……天吶!都是非常人之所為。我們很多企業垮就垮在市場發展太快，市場好你拿不拿?拿了做的了嗎?任正非的功夫是一手拿單子，一手練隊伍，這兩個能力非常匹配。
小農經濟是我國實現現代化的很大障礙，在我看來，華為對中國企業界最大的貢獻就是讓15萬員工差不多有統一意志，讓15萬人實現團隊生產。企業家不是個人英雄，越是大英雄，就越有本事將兵一萬、十五萬，釋放團隊生產增量。
最後一點沖擊心靈的，就是“見賢思齊”。任總當年從部隊回來，當時格局多高?沒有後來那麼開闊，雄心也沒有像後來那麼大。這給人什麼希望呢?格局也好、胸懷也好、企業家精神也好，能不能學?其實最難學的東西也是可以學的，靠什麼學?就是見賢。靠近厲害的人，你就會變得厲害起來，沒想法也會變得有想法，小想法會變成大想法。以我的 經驗 ，行行業業要想辦法見出類拔萃之輩，一流的教授、一流的領導人、一流的企業家，姚明也行，靠近他們就不一樣，人都有一個心理能量，碰面以後就會有想法。
中國 教育 強調務實，叫人們不要好高騖遠，不要“心比天高，命比紙薄”，我勸各位，即使“命比紙薄”也要“心比天高”，要把心理能量張開來。“賢”的概念很好，不完全是術，還包括心理能量、企業家精神、忍耐，這個東西最難學，光讀書沒有用的，只有“見賢思齊”。
搞企業最後差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什麼幫你挺?就是企業家精神。“賢”就是黑暗中的那盞燈。
華為發展四階段研究華為，要從發展階段來看。一個企業的成長，往往在面臨繞不過去的坎時，必須來一次深層次的變革，不管是人力資源變革、組織變革還是戰略變革，只要轉過去了，企業就邁上一個新台階，轉不過去，就會在台階上徘徊，然後慢慢下滑。
華為歷史可以歸結為4個階段：
第一個階段，1987年到1995年，創業求生存。初期所形成的領導團隊到現在還保持穩定，這是中小企業研究華為的一個啟示點。
第二個階段，1996年到2004年，二次創業與邁向國際化。我認為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統、管理體系、流程體系，都是在這8年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多，差點死掉的時期，尤其2002年、2003年，業績下滑，任正非又得了抑鬱症，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內第一，並開始走向海外，真正成為國際化的公司。
第三個階段，2005年到2010年，華為 商業模式 變革期。它不再是簡單的賣通訊設備，而是提出要做電信解決方案供應商。過去是把競爭對手擊倒，這個階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個組織變革面向客戶。
2011年到現在，我們叫組織轉型期，就是追求雲管端一體化，是華為的第四個階段。今年10月華為幹部大會提出的 口號 就是要趕超美國，另外還提出在行業顛覆性創新到來時，華為會不會倒下?
任正非從來不提“轉型”、“變革”這樣的字眼，只提“持續改良、改善”，但從企業發展史來看，華為始終在轉型、變革過程中。
>>>下一頁更多精彩的“華為創業的發展歷程”
❻ 華為員工持股制度
2001年底，在總裁任正非的強力推行下，華為公司實行員工持股改革:新員工不再派發長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股，即所謂的「虛擬受限股」。虛擬受限股(下稱虛擬股)，是華為投資控股有限公司工會授予員工的一種特殊股票。每年，華為根據員工的工作水平和對公司的貢獻，決定其獲得的股份數。員工按照公司當年凈資產價格購買虛擬股。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應的公司凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。在員工離開企業時，股票只能由華為控股工會回購。
華為認為虛擬股比原來的持股方式更為合理。公司規定:根據內部的評價體系，員工的虛擬股每年可兌現1/4.價格是最新的每股凈資產價格。但是，對中高層的兌現額度則作了另外規定，只能每年兌現1/10，除非離職並且在離開後，還要經歷公司嚴格的6個月審核，確認不出現創業公司的產品與華為構成同業競爭、沒有從華為內部挖過牆角等等條件中的任何一條後，方可全額兌現。
每個持股員工都有權選舉和被選舉為股東代表，這些持股員工選出51人作為代表。這51名代表中輪流選出13人作為董事會成員，5人擔任監事會的成員。華為通過不斷調整股票的分配方式來維系整個組織的活力。
2008年，華為微調了虛擬股制度，實行飽和配股制，即規定員工的配股上限，每個級別達到上限後，就不再參與新的配股。這一規定使得手中持股數量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利於激勵華為公司的新員工。
❼ 華為公司是如何實行股權激勵的
華為的虛擬股激勵計劃，始於2000年。員工可以以每股凈資產的價格購買公司股票，此後可以每年獲得分紅。股票是虛擬股，能獲得收益分紅，但是沒有投票權，表決權。這種制度的優勢是讓員工一起享受公司成長果實的同時，避免了控制權的分散。
據媒體報道，在2000年投資的華為股票，十年之後，所持股票價值增長超過15倍。所以，購買公司的虛擬股對華為員工來說，是非常穩定且高收益的投資方式。這一激勵模式幫助華為逐步成長為全球領先的通信設備廠商。
但是，運行多年的股權激勵也逐漸顯現出一些弊端。
首先就是有很多老員工手裡持有大量的虛擬股，他們可以坐享分紅而無需持續奮斗，這與華為股權激勵的理念並不相符。
其次，員工需要自己出資購買虛擬股。雖然日後收益可觀，但是起始投入的錢對很多員工來說，也是一筆不小的支出，甚至很多員工需要借錢來買。所以對大家來說，購買公司虛擬股成了一個「甜蜜的負擔」。
華為也看到了這些問題，於是在2013年，華為推出新的「時間單位計劃」(Time Unit Plan)，改良了過去的股權激勵方案。
新的激勵計劃既讓年輕員工免於出資購買的負擔，又杜絕了老員工坐享其成。完美解決了上一任制度留下的問題。
從實股到虛擬股再到TUP。這一系列不斷優化改進的過程，證明了華為真正想要用股權去激勵員工成為「奮斗者」並獲得應有的獎賞。任老闆曾說：錢分好了，管理的一大半問題就解決了。
❽ 華為股權結構
1.華為技術有限公司由華為投資控股有限公司100%控股； 2.華為投資控股有限公司由兩個股東組成：任正非占股比例為1.01%，華為投資控股有限公司工會委員會占股權比例為98.99%。
拓展資料：
一、華為公司董事會決定，將華為新技術公司工會持有的11.85%的股權並入到華為公司工會，任正非獨立股東的地位第一次得到確認。華為公司將任正非所持的3500萬元股份單獨剝離，並在工商局注冊登記，他單獨持有1.1%的股份，其餘股份全部由華為公司工會持有。這種由任正非與華為公司工會並立的結構一直延續至今天。華為技術有限公司的股東再變更為華為控股和任正非，任正非持股1%。此後至今，歷次增資後，華為技術有限公司、華為控股、華為工會、任正非繁復的股權關系比例小有調整，但框架未再有大的變更。
二華為全員持股中還有個特殊性，就是華為員工的資金來源為商業銀行貸款。商業銀行之所有願意給華為員工貸款，無疑是看中了華為企業的優良商業信用，並對其遠期發展的看好；也是一種尋求給華為企業長期合作的方式。而這，只有一個基本核心，就是華為企業本身的對商業資本的吸引力。
三、市面上絕大多數企業在做股權激勵時，一般都是從虛擬股在職分紅開始入手，讓員工一開始不用掏大量的資金進來就可以通過自己對公司的貢獻來分取相應的股份分紅，經過一定周期讓員工看到對公司的發展，並且自身也已經分取到公司發展帶來的好處，公司再逐步進行有考核的135漸進式注冊股激勵，當然注冊股激勵就需要真金白銀的掏錢才能享有了。一般來自於員工的自籌資金，特別是對於初創業企業，本身貸款融資困難，而企業員工待遇也較低，自籌資金非常困難。通過貸款方式籌資來完成出資，幾乎是不可能的。 不過，在某些鼓勵創業的地方，開發區政府會出台政策鼓勵地方商業銀行給科技型企業員工，提供持股的低息或者無息貸款。