『壹』 諾基亞之前成功的原因
問題一：分析諾基亞在2g時代成功的主要原因是什麼 諾基亞成功的地方有點像蘋果、又有點像戴爾，但更大部分像可口可樂。當對手在過去數年蹣跚而行時，諾基亞在電訊業建立了最佳品牌、最好的生產物流管理，以及最優秀的產品，成為公司領先對手的三大原因。
諾基亞手機在市場取得成功，原因在於他們將產品定位為生活潮流的一部分，而不是把手機當成高科技產品來宣傳。愛立信市場推廣主管文迪拿亦承認，公司過往的廣告太過理性，一一解釋產品的科技，令顧客認為愛立信不是他們生活的一部分。
該公司重視品牌的程度不亞於可口可樂。去年就花費高達9億美元作廣告及贊助費用，占銷售額3%。結果諾基亞去年成為全球品牌價值第五大公司，排名次於通用電氣(GE)而在英特爾之前。相比之下，愛立信和摩托羅拉的排名分別是36和66。甚至有不少人不知道諾基亞是一家芬蘭公司，而認為它是一家日本公司。
諾基亞的宣傳技倆更是層出不窮。它早於1995年開創先河，與電視和電影商簽訂合約，使旗下手機出現在《老友記》等劇集和電影內，摩托羅拉和愛立信等紛紛加以模仿。諾基亞又率先利用明星效應，1999年在美國推出8860手機前，優先贈與影星辛康納利；最近在香港推出8910手機前，就將手機贈予李嘉欣、張國榮和張天愛，亦收到一定宣傳效果。
通過像戴爾一樣成功物流管理，公司在適當時間推出合適產品。最佳例子莫過於2000年3月飛利浦美國新墨西哥州晶元廠失火的事件。該廠同時為諾基亞和愛立信供應手機晶元，失火令愛立信未達到生產目標。但諾基亞的反應迅速，總裁奧利拉(Ollila)成功游說飛利浦以其他廠房生產的晶元，維持對公司的供應，結果諾基亞得以達成生產目標，成功搶占愛立信的佔有率。
諾基亞亦較競爭對手早一步洞悉手機市場放緩。早在2000年初，當公司的員工升至近六萬人的時候，奧利拉就認為公司規模太大，增長過於急速。員工人數經過四年以每月1000人的速度增長後，奧利拉決定停止增聘員工、終止新發展計劃，並開始外判網路設備和手機生產。這些決定使公司避免如其他手機商般大規模裁員。
該公司手機的外型設計、易用的介面，是成功的另一要素。為了令旗下手機成為潮流尖端，諾基亞在全球設立數家研究中心，專門研究手機機身顏色。這可能令人難以置信，但正是這些細微的地方被其他高科技手機公司所忽略。研究公司IDC分析員形容：「摩托羅拉以往由工程師決定手機顏色，認為黑色和灰色就是有型。」
諾基亞將未來發展寄託在多媒體短訊身上，又計劃令手機成為流動娛樂中心，集游戲、音樂和網上購物於一身。為此公司將於今年下半年推出具備相機功能的7650，以及MP3播放功能的5510型手機，且看這些手機能否令諾基亞更上一層樓。
問題二：諾基亞: ⭕諾基亞的成功 2016年10月，曾帶領諾基亞登上巔峰的前CEO 如果諾基亞出新機我會 買 前提是 配置不錯 外觀不錯
我是典型諾基亞粉
從諾基亞N82 N95 再到諾基亞N76 滿滿的信仰
直到2012年才入手安卓 又用了幾年蘋果，如果諾基亞出款好產品我會繼續支持。雖然用蘋果，但是我比較討厭水果。
問題三：諾基亞為什麼倒下了 您好，愛應用―WPer丶讓我先說為您解答：
忽視用戶需求，錯失戰略先機
在當今這個「唯一不變的就是變」的時代里，企業生存的頭等大事就是以用戶的需求為導向開展經營活動，而「忽視用戶體驗，就會失去市場」則早已成為了關乎企業生死的金科玉律。諾基亞這個曾經在2G功能機時代以滿足用戶需求而榮登寶座的手機霸主，在當今智能機時代卻落後了。2008年，當後起之秀蘋果、谷歌針對用戶日益變化的需求研製智能機的時候，諾基亞卻執意收購塞班公司的所有股權，將日益老舊的塞班系統作為自己的獨占系統，錯過了利用安卓系統鞏固自身地位的戰略先機，結果曾經的忠實粉絲離他而去，導致了諾基亞的全球手機市場佔有率驟然下降，最終釀成悲劇。
其實在很多人眼中，諾基亞本來具有領先於競爭對手的先天優勢和機會，但就是因為過久地留戀不合時宜的塞班系統，未能及時推出換代產品而延誤了戰機，從而給競爭對手創造了趕超自己的機會，為自身發展留下了後患。對諾基亞來說，「科技以人為本」這句口號原本強調以用戶的需求為導向進行科技創新，然而諾基亞卻在時代的更迭中迷失了方向，反而離這句口號越來越遠了。
在這樣一個高科技縱橫的社會里，企業需要做的除了跟住用戶需求，跟住用戶的腳步和跟住對手的腳步外，更為重要的還是應站在用戶的前方替他們發現未知的需求，成為用戶需求的先鋒。而這一點，蘋果做到了，谷歌也做到了，而諾基亞這位曾經的手機霸主卻偏偏沒有做到。
戰略搖擺不定，對手乘勝追擊
早在2006年，諾基亞就決定要做一家互聯網公司，並且還推出了相應的OVI商店（類似於今天的Apple store）。但當其真正開始落實的時候，卻推進得非常慢，最後因為開發資金不到位，OVI商店最終並沒有真正的運作起來，所以之前的投資也就相應地打了水漂。之後不甘示弱的諾基亞又展開了一系列收購，在2006年到2008年期間，一共收購了5家軟體開發公司和互聯網公司。
然而諾基亞卻犯了「瞻前不顧後」的錯誤，百億美元的資金大部分都用做軟體開發，卻忽視了市場營銷、渠道建設等問題，而OVI地圖的「收費模式」最終也讓諾基亞在與谷歌免費地圖的PK中慘敗。隨後，諾基亞走進了「什麼都想要，最後卻什麼都得不到」的怪圈。
2010年年初，諾基亞與英特爾聯手，打造了全新移動終端操作系統MeeGo，目的在於讓塞班手機逐漸向中低端市場傾斜，而高端市場則逐漸向MeeGo過渡，以MeeGo定位來驅趕蘋果iPhone和安卓手機，從而收復失地。但市場和開發者卻沒有買賬，MeeGo的表現差強人意，面對市場對蘋果的痴迷，開發者對於安卓的依賴，諾基亞心生退意，相應的人力物力投入也隨之付諸東流。
滿身非議之後，諾基亞又「移情」微軟。在2011年2月宣布與微軟進行廣泛的戰略合作，開始使用微軟的Windows Phone作為其智能手機的軟體平台，但是由於Windows Phone缺乏市場基礎，在參與市場競爭時再次遭遇寒流。
在戰略制定上搖擺不定的風格已經讓諾基亞筋疲力盡了，殊不知其轉型戰略的踟躕不前，竟為「可怕」競爭對手的趕超創造了機會。
2007年6月喬布斯帶著蘋果公司第一款全觸屏智能手機iPhone殺入手機市場。該手機憑借炫麗的外觀設計、創新的操作平台以及強大的品牌力度在智能手機領域異軍突起，改變了手機市場的競爭規則，逐漸占據了高端市場，並於2011年第二季度一舉成為手機行業的新霸主；沒過多久，谷歌的安卓系統也嶄露頭角。由於實現了移動互聯網的搭建，便利了各種手機功能的靈活使用，僅僅18個月就成為智能手機里增長最快的平台，逐漸占據了中端市場。
而往日以質量和品質取勝的諾基亞，由於塞班系統在觸摸屏體驗、......>>
問題四：諾基亞從輝煌到沒落的原因，要詳細點，謝謝。 我純原創，簡單的說：
1.太守舊，不願創新、嘗試。例子是：還在主推塞班系統。卻堅持不用安卓
2.機子外形變化小，小變小革，換湯不換葯。
3.沒有沖出手機的思想來看手機。還是為了做手機而做手機，顯然不能滿足當今消費者。
4.撫端機以沒性價比可言，低端機性價比更不能跟山寨機競爭。
5.本質是北歐人的思維和處事方式，太安逸！
結論：諾基亞不久肯定會成為第二個摩托羅拉。將來手機也巨頭將是三星！與其有競爭的力的是HTC。蘋果的長久之路也不看好，何況喬布斯走了。
問題五：諾基亞以前是做什麼的 20分 諾基亞（Nokia）公司成立於1865年，經歷一個半世紀的發展後，成為世界上最大的通訊設備供應商。諾基亞是移動通信的全球領先者。憑借經驗豐富、創新、用戶友好以及可靠的解決方案，諾基亞已成為行動電話的領先供應商，同時也是移動、固定寬頻和IP網路的領先供應商之一。通過將移動性和互聯網的有機結合，諾基亞不僅為企業創造了更多的商業機會，也使人們的日常生活更加豐富多彩。諾基亞股票在全球五個主要證券市場上市，股東遍布世界各地。
諾基亞的歷史始於1865年，當時一個叫弗萊德里克・艾德斯坦（Fredich Idestam）的工程師在芬蘭北部的一條河邊建立了一家木漿工廠。隨著工業化浪潮在歐洲興起，紙板的消費量急劇增加，工程師定名為諾基亞的工廠不久便一炮打響。在工廠的周圍形成了一個社區，後來命名為諾基亞。艾德斯坦還建立了一個國際銷售網，使諾基亞的產品出口到了俄國、英國和法國。到了二十世紀三十年代，中國也成為諾基亞的重要貿易夥伴之一。 芬蘭橡膠加工廠始創於1898年，主要生產套靴。這家加工廠很快成了諾基亞的鄰居，因為工廠的兩名行政人員周遊這個地區時發現，諾基亞周圍不但風景優美而且可為工廠提供水電。到了20世紀20年代，這家工廠開始以諾基亞作為他們的品牌，除了皮靴和輪胎外，工廠繼續開發其他橡膠產品，如工業用橡膠製品、雨衣、地毯、球類及橡膠玩具等。 電纜――電信業的根基：芬蘭電纜廠始創於1912年，位於赫爾辛基中心。隨著人們對電力運輸、電報電話網路需求的日益增加，電纜需求量也隨之激增。起初工廠員工僅有幾個人，但工廠發展迅速。二戰以後，芬蘭電纜廠開始和蘇聯進行貿易。60年代對西方國家的出口迅速增加。1922年，芬蘭橡膠加工廠購買了芬蘭電纜廠的大部分股份，三個工廠的所有權逐漸轉移到同一個業主手中。最後到了1967年，三大工廠聯合為諾基亞集團。
自從那時以來，公司首先發展成為個包括造紙、化工、橡膠等幾個領域集團公司。 諾基亞電信部門發展的種子是1960年電纜廠電子部建立時種下的，而電信系統方面的工作是在1962年始於電纜廠，它的電子部當時已在研究無線電傳輸問題，從而奠定了諾基亞電信的基礎。到1967年諾基亞集團成立時，電子部已發展成為僱傭460人，所創凈銷售額占整個集團凈銷售額3%的大部門。 1969年諾基亞首先引進符合國家電報電話咨詢委員會（CCITI）標準的PCM傳輸設備，通過提前邁入數字時代，諾基亞作出了自己歷史上最重要的戰略抉擇。 70年代早期標志著諾基亞在相鄰的瑞典、蘇聯及後來全世界的線纜和微波傳輸設備市場所佔份額不斷增長的開始。其客戶領域包括天然氣、石油、鐵路公司等。 70年代，諾基亞的目標逐漸轉變為向完全數字化的電信網路提供設備。後來成為諾基亞移動和固定網路交換機和基站控制器的基礎的DX200的產品就是在七十年代開始開發的，並以此開始了諾基亞交換系統迅速成功的發展進程。隨後，行動電話和更多的電信基礎設施產品相繼被開發出來，以滿足國內和國際客戶的要求。在八十年代和九十年代，諾基亞成為全球數字通訊技術的先驅。
行動電話：北歐行動電話服務網路（NMT）於1981年開通，頻率為450兆赫茲。這是當時世界上第一個，同時也是橫跨數國覆蓋面最大的蜂窩式電話公用網路。恭著NMT的開通，行動電話也開始迅猛發展。諾基亞（當時叫Mobira）第一台NMT450行動電話Senator1982年生產的。隨後開發的MobiraTalkman，是當時最先進的產品。該產品在北歐行動電話網市場中一炮打響，並為諾基亞開拓了包括英國和美......>>
問題六：為什麼諾基亞之前一直堅持用塞班, 我來告訴你，諾基亞作為手機業的老大哥，高高在上，他認為自己是手機發展的引擎，是未來手機發展的帶頭人，別人都要向他看齊，都要跟著他的路線走。再加上塞班的非凡成就，給諾基亞帶來了巨大的利益，所以他忘乎所以，不可一世，對手機絕對不肯大降價賣。再加上中國人對他的寵愛，所以他才自信地在國外先上市，在中國晚半年，他知道就是再晚一年中國人仍然會買，仍然不過時。可是如今的手機已經不是只靠品牌打天下的年代了，現在是操作系統獨步天下的年代，隨著谷歌安卓和IPHONE的問世，摩托先是招架不住，潰不成軍，所以被殘酷的收購，摩托的悲慘下場給諾基亞好好上了一課：一個王朝的覆滅其實是一瞬間，一個嶄新的王朝正在建立。所以諾基亞害怕了，但是也晚了，不肯向他的後輩谷歌低頭，依然執著的掙扎抗爭，把希望寄託在別的系統上。其實諾基亞也想進軍谷歌，但是他的一個個小弟都已經早已踏上谷歌的快船，已經追不上了，也不好意思追。所以未來還會不會有諾基亞，就看他能否挺過今年。。。
問題七：根據諾基亞失敗,從中得到的企業管理建議 諾基亞的案例從學習標桿變到反面教員前後不過幾年時間，再大的企業一旦發生戰略性潰敗也是兵敗如山倒啊。站在今天的角度去說諾基亞該如何管理戰略方向不免有些事後諸葛亮的味道，而且相關的分析已經很多了。在這就說幾點啟示吧。
1、諾基亞連續15年市場佔有率第一，當時傳統功能性手機市場無疑是一個成熟型市場，對這個市場的需求管理、客戶分析諾基亞做的是非常到位的。包括當時諾基亞的塞班機在iphone之前的智能機市場也是佔有控制地位的。但是智能機的出現瞬間將一個成熟型市場變成了一個成長型市場，整體的客戶需求和市場結構、競爭結構發生了徹底性變化，原本的客戶需求、競品分析全部成了廢紙，諾基亞戰略管理體系中的盲點瞬間暴露無疑。所以，波特他老人家的五力分析還是要經常做的，現在互聯網企業都在大談跨界，其實這都是「潛在的替代產品」的具體體現而已，傳統模型中早有指出，只不過經常被大家習慣性忽視而已。
2、諾基亞的整體戰略布局本來是沒有太大問題的，功能機、智能機，高中低檔各種組合齊全，只是對智能機的市場發展速度的預測出現偏差。而在ipone和android體系高速崛起後，諾基亞自身獨立行業巨頭的戰略定位，使其不可能與android進行合作。而在局勢開始失控後一頭導向微軟，在微軟幾次近似捉弄的舉動之後仍保持戰略方向不動搖。可見戰略這個東西也真是把雙刃劍，沒有不行，僵化更不行；規劃周期短了缺乏意義，太長了也會導致失效。如何確保戰略堅定實施的同時又要保證其靈活性，這也是戰略管理體系建設的一個核心難題。
3、諾基亞手機多年以來以高質量作為其品牌的核心競爭力之一，因此其整體的供應鏈體系（含戰略合作夥伴）的選擇都頗為嚴苛，這在硬體層面保證了產品質量，而在軟體上，塞班時代諾記亞的應用軟體管理卻和iphoe、android形成了巨大反差。因而在戰略層面的業務布局上也應該引起大家的反思，哪些要自己做哪些不做，什麼事情要管什麼不管，各向業務的門檻要設置成多高，真的不能一概而論，在戰略的解讀上需要因時而異。
4、諾基亞作為行業巨頭多年，整體的運營體系非常成功且成熟，但到了後期因其長期處於市場統治地位，在管理上對各業務的市場佔有率、增長率、盈利水平都非常重視，整體的業務管理的組織和績效都是以這些為中心展開的。所以從根本上說這不是一個戰略型組織，這點在諾基亞後期種種調整動作中各種的表現不到位上也可見一般。這塊沒有太深入的調查分析，不對之處請大家輕拍。
問題八：諾基亞公司的現狀到底如何了？ 你請放心，瘦死的駱駝比馬大。就算是近幾年研發推廣新平台，諾也能拿出22億美元全資收購西門子手持的那部分股票。你認為要破產的公司還能拿出這么多現金來嗎
Lumia 1020是智能機。微軟的WP8系統。
怎麼說呢
1020的拍照處於變態級別，一般旗艦機的粉絲只能攻擊諾基亞說「去賣相機好了，做什麼手機」――所以主打的拍照功能，在手機里，算是傲視群雄的水平。不多羅嗦。
WP系統著呢麽說呢，我用了兩年的WP系統了，換了幾個WP手機，優點是流暢，無安卓那樣高許可權插件，十分干凈。原生offic工也好用。總體評價是，適合商務辦公
缺點也很明顯，他的優點另外一面就是缺點。
不好說，我這樣的人用了兩年WP，是基本不可能再去換安卓手機了。就算換，也是換IOS，倒不是為了攀比，要知道1020上市價格也會達到4000多人民幣，IOS ,WP封閉系統，確實用起來要干凈點 。
相對商務人士吸引力大點
相對於整天玩手機的學生，吸引力小點。
問題九：諾基亞手機的故事 2010年發布的吧，5230 。
問題十：諾基亞為什麼要退市呢？ 「退市是諾基亞目前身陷困境的表現之一，不過，其工藝水平在用戶心中的地位，使其還有機會贏回市場。」與黑莓、蘋果等少壯派「新貴」的崛起相比，諾基亞這位昔日「元老」疲態漸顯。11月24日，諾基亞宣布，由於股票成交量不斷萎縮，公司已經申請從法蘭克福證交所摘牌退市。目前申請仍在審批中，業內預期明年諾基亞將正式從德國退市。「退市是諾基亞目前身陷困境的表現之一，不過，其工藝水平在用戶心中的地位，使其還有機會贏回市場。」中國通信業知名觀察家項立剛表示。英雄末路？資料顯示，1915年，諾基亞在赫爾辛基股票交易市場上市，成為該所最老的上市公司，之後在Fondbors、倫敦、法蘭克福、巴黎、紐約等地股市陸續上市。但在過去8年裡，諾基亞已經依次從倫敦、巴黎和斯德哥爾摩等證券交易所摘牌退市。「幾次退市的直接原因都是股票交易不夠活躍。但之前的退市更多的是策略上的考慮，希望集中到更有價值的資本市場進行運作。但這次退市則是戰略上的收縮。」正略鈞策管理咨詢顧問唐欣接受《國際金融報》記者采訪時表示，其最根本的原因在於諾基亞自身發展動力不足。此外，退市還和整個歐洲經濟不景氣有關。事實上，自諾基亞宣布與微軟達成戰略同盟以來，其股價已跌損愈半，最低點跌至每股4歐元。由於股價大幅跳水，諾基亞被剔除出針對歐洲最大公司設立的STOXX Europe 50基準指數。「這是諾基亞手機此前市場交易量下跌在股市上的反映。」項立剛認為，上市公司有賬務盈利上的壓力，因此，諾基亞股市受挫並不意外。據國外市場調研公司Gartner的報告，今年第三季度，諾基亞全球銷量繼續呈現頹勢。報告稱，雖然諾基亞仍是全球最大的手機製造商，但該公司的市場份額已從上年同期的28.2%下滑至23.9%。與此同時，諾基亞在中國大陸的銷量也節節敗退。據易觀近期發布的《2011年第三季度中國移動終端市場季度監測》調研數據，自今年第一季度以來，Symbian操作系統份額已從48%降至23%。與此相對，第三季度終端市場Android系手機銷量占智能機市場銷量的58%。報告解釋稱，這是由於近一年內諾基亞鮮有賣座機型上市，且來自品牌的負面影響不斷。諾基亞三季報也顯示，其總營收較去年同期下滑13%，凈虧損達6800萬歐元，智能手機銷量更是直降39%。有扭轉餘地「受渠道不暢、裁員風波等負面影響，這次退市對諾基亞的企業形象和市場地位造成進一步打擊。」唐欣認為，諾基亞不斷喪失自己的市場份額，最大的失誤在於商業思維局限在傳統模式中，多年來固守塞班陣營，對過往的成功路徑過於依賴，沒有創新的勇氣。同時，評級機構標准普爾與穆迪均在年中下調了對諾基亞的評級，認為諾基亞發展前景暗淡。不過，唐欣同時認為，退市有助於諾基亞未來實施更加靈活的企業戰略。「諾基亞從股市中撤退，並不意味著它將從貨架上消失。」項立剛認為，諾基亞與微軟結盟後推出的首款WP系統手機Lumia800正在熱賣，或許證明諾基亞還能收復失地。據報道，諾基亞Lumia 800自11月17日在英國上市以來已被搶購一空，銷量擊敗了所有Android設備；其在中國台灣開放預售不到兩天，也隨即告罄。「如果諾基亞把UI（User Interface用戶界面的簡稱）問題解決好了，還能扳回一城。諾基亞的工藝水平大家有目共睹，基礎知識產權也相對較多。總體來說，諾基亞具有扭轉頹勢的良好基礎。」項立剛說，此前諾基亞不斷失去市場優勢，其實在於其UI設計並不合理，「而其又仗著自己是行業老大，一直疏於解決這個問題」。「值得注意的是，諾基亞要扭轉頹勢，不僅要依靠獲得市場認可的產品......>>