A. 標准普爾500指數包括哪500種股票
標准普爾500指數成分股包括：安捷倫、美鋁、蘋果、美源伯根、雅培制葯、奧多比系統、模擬器件、ADM公司、自動數據處理、 歐特克、阿莫林、美國電力等。
股市指數，簡單來說，就是由證券交易所或金融服務機構編制的、表明股票行市變動的一種供參考的數字。
如何能直觀地知曉當前各個股票市場的漲跌情況呢？通過觀察指數就可以。
股票指數的編排原理其實還是比較難懂的，就不在這兒詳細分析了，點擊下方鏈接，教你快速看懂指數：新手小白必備的股市基礎知識大全
一、國內常見的指數有哪些？
會對股票指數的編制方法和它的性質來進行一個分類，股票指數有這五種形式的分類：規模指數、行業指數、主題指數、風格指數和策略指數。
其中，最為常見的是規模指數，比如說，各位都很清楚的「滬深300」指數，它反映的整個滬深市場中代表性好、流動性好、交易活躍的300家大型企業股票的整體狀況。
當然還有，「上證50 」指數也是一個規模指數，其具體作用就是能夠表達出上海證券市場代表性好、規模大、流動性好的50隻股票的整體情況。
行業指數代表則是某個行業的整體情況。比如說「滬深300醫葯」就算是一個行業指數，代表滬深300指數樣本股中的多支醫葯衛生行業股票，同時也反映出了該行業公司股票的整體表現。
某一主題的整體情況是用主題指數作為代表的，就好比人工智慧、新能源汽車這些方面，那麼相關指數有「科技龍頭」、「新能源車」等。
想了解更多的指數分類，可以通過下載下方的幾個炒股神器來獲取詳細的分析：炒股的九大神器免費領取（附分享碼）
二、股票指數有什麼用？
通過前文我們可以了解到，指數所選的一些股票都具有代表意義，因此有了指數，我們就可以第一時間對市場的整體漲跌情況做到了如指掌，從而對市場的整體熱度有一個大概的了解，甚至能夠了解到未來的走勢。具體則可以點擊下面的鏈接，獲取專業報告，學習分析的思路：最新行業研報免費分享
應答時間：2021-09-24，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看
B. 國內有哪些著名的零售業品牌
「國內著名的零售業品牌有：沃爾瑪；家樂福；蘇寧電器；國美；華潤萬家；好又多；華聯超市；聯華超市；中百倉儲；新大新；新一佳；北京華聯；樂購；新瑪特；米利海辰；易初蓮花；百聯；大潤發；沃爾瑪；人人樂；信和連鎖；等等「搞批發零售」的。零售：向最終消費者個人或社會集團出售生活消費品及相關服務，以供其最終消費之用的全部活動。」
商品經營者或生產者把商品賣給個人消費者或社會團體消費者的交易活動。特點是：每筆商品交易的數量比較少，交易次數頻繁；出賣的商品是消費資料，個人或社會團體購買後用於生活消費；交易結束後商品即離開流通領域，進入消費領域。這一定義包括以下幾點：
1．零售是將商品及相關服務提供給消費者作為最終消費之用的活動。如零售商將汽車輪胎出售給顧客，顧客將之安裝於自己的車上，這種交易活動便是零售。若購買者是車商，而車商將之裝配於汽車上，再將汽車出售給消費者則不屬於零售。
2．零售活動不僅向最終消費者出售商品，同時也提供相關服務。零售活動常常伴隨商品出售提供各種服務，如送貨、維修、安裝等，多數情形下，顧客在購買商品時，也買到某些服務。
3．零售活動不一定非在零售店鋪中進行，也可以利用一些使顧客便利的設施及方式，如上門推銷、郵購、自動售貨機、網路銷售等，無論商品以何種方式出售或在何地出售，都不會改變零售的實質。
4．零售的顧客不限於個別的消費者，非生產性購買的社會集團也可能是零售顧客。如公司購買辦公用品，以供員工辦公使用；某學校訂購鮮花，以供其會議室或宴會使用。所以，零售活動提供者在尋求顧客時，不可忽視團體對象。在我國，社會集團購買的零售額平均達10%左右。
全球零售板塊排名前十的企業分別是：沃爾瑪，麥當勞、家得寶(The home Depot)、星巴克、宜家、西維士葯店(CVS)、H&M、塔吉特(Target)、沃爾格林(Walgreens)和Zara。
中國知名連鎖超市：
1、沃爾瑪(始創於1962年美國,全球500強榜首企業,世界最大連鎖零售企業,十大商場-超市品牌,沃爾瑪(中國)投資有限公司)
2、家樂福(於1959年法國,歐洲第一,世界第二大零售連鎖企業,全球500強企業,國際知名品牌,家樂福(中國)管理咨詢有限公司)
3、蘇寧電器(世界品牌500強,中國馳名商標,全國最大的家電零售連鎖企業之一,中國500最具價值品牌,蘇寧電器股份有限公司)
4、國美電器(始創於1987年,中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業,中國馳名商標,國美電器集團)
5、百聯(中國企業500強,國內最大的商貿流通集團,國有獨資公司,上海知名連鎖企業品牌之一,百聯集團有限公司)
6、華潤萬家(中國最具規模的零售連鎖企業品牌之一,國有控股華潤集團有限公司旗下產業,中國馳名商標,華潤萬家有限公司)
7、大潤發(台灣潤泰集團旗下,極具規模的大型商業連鎖超市運營商,連鎖商場行業著名品牌,十大品牌,上海大潤發有限公司)
8、物美WUMART(國內最早以連鎖方式經營超市的集團公司之一,連鎖零售業影響力企業,北京物美商業集團股份有限公司)
9、麥德龍(世界500強企業,知名品牌,歐洲電子產品銷售市場領先者,百貨領域系統的領導者,錦江麥德龍現購自運有限公司)
10、五星電器(全球家電零售巨頭百思買旗下,知名連鎖超市品牌,全國領先的家電零售連鎖企業,江蘇五星電器有限公司)
11、永輝永輝超市成立於2001年，十年創業，飛躍發展，是中國500強企業之一，是福建省、重慶市流通及農業產業化雙龍頭企業，被國家商務部列為「全國流通重點企業」、「雙百市場工程」重點企業，榮獲「中國馳名商標」，是上海主板上市企業（股票代碼：601933）。
12、銀座集團股份有限公司，始於1996年，中國500強，上市公司，擁有現代百貨店、珠寶交易中心、銀座電器等多種經營業態， 涉及精品百貨、時尚百貨、大眾百貨、折扣百貨店等多種店格模式。
銀座百貨隸屬於山東省零售業龍頭企業——銀座集團，是山東百貨行業的領軍品牌，也是全國知名大型百貨連鎖企業之一。作為銀座旗下的主力業態，銀座百貨專注於百貨店的經營，一直保持著穩健的發展態勢，取得了令人矚目的發展業績。銷售額和利潤連續10年都以30%以上的速度遞增，2013年實現銷售收入208多億元，企業規模和效益水平一直穩居省內百貨行業首位，位列全國百貨業五強。
13、周大福 周大福（股票代號：1929）是香港上市市值最大珠寶公司，專營周大福品牌珠寶玉石金飾業務，是集原料采購、生產設計、零售服務的綜合性經營企業，是中國內地及香港最著名及最具規模的珠寶首飾品牌。周大福珠寶金行有限公司為周大福集團全資附屬公司，專營周大福品牌珠寶玉石金飾業務，是集原料采購、生產設計、零售服務的綜合性經營企業，擁有超過80年歷史，是中國內地及香港最著名及最具規模的珠寶首飾品牌。
C. tcl客服熱線
TCL客戶服務中心熱線：4008-123456，電話：＋86 755 3331 1016，地址：中國廣東省深圳市南山區TCL國際E城TCL電子大廈9樓。
TCL電子控股有限公司（股票代碼：01070.HK），地址：中國香港新界沙田香港科學園科技大道東22號22E TCL大廈7樓，電話：＋852 2437 7300，電郵：[email protected]。
企業介紹：
TCL科技集團股份有限公司成立於1982年，總部位於廣東惠州，主營業務是半導體、電子產品及通訊設備、新型光電、液晶顯示器件，貨物或技術進出口。
2020年7月，2020年《財富》中國500強，TCL科技集團股份有限公司排名第135位。2021年12月12日消息，Google TV在智能電視市場的擴張計劃在本周受到沖擊，因為TCL的整個Google TV產品線已因性能相關問題而從百思買撤出。
以上內容參考：tcl官網-聯系我們
D. 選一隻股票進行基本分析和技術分析
下面兩份報告都是今天出爐的最新報告..希望可以對你有所幫助..
招商證券 5月21日 最信報告 金鉬股份（601958.SH）：資源估值相對占優、鉬價補漲可能較大
近期我們調研了金鉬股份，參觀了金堆城鉬礦。認為近期鉬金屬補漲的可能較大，同時考慮到公司以資源估值的相對優勢，建議投資者把握趨勢性投資機會。
鉬金屬補漲的可能較大：有期貨的有色金屬品種自09年初以來價格反彈明顯，銅價漲幅一度超過50％。但無期貨的有色小金屬如鉬價則較年初反而下跌了8.2％。我們認為小金屬漲幅一般滯後於有期貨的大金屬，未來隨著經濟基本面的環比回暖，鉬價格將出現一定幅度的上漲。事實上鉬的需求結構和基本面與鎳類似，均是超過70％產量用於合金鋼生產，但鉬價走勢遠落後於鎳。
鋼鐵產量增長拉動鉬金屬需求：在投資推動GDP的背景下，我們看好中國鋼產量，同時預期高端合金鋼佔比逐年加大。中國鉬金屬消費增速07年、08年均在50％左右，我們預期此增長趨勢未來仍將延續。
生產企業停產限產為鉬價提供支撐：國內鉬鐵價格由高點的超過30萬/噸下跌到目前的11.2萬元/噸，近70％，此背景下高成本的原生鉬生產企業紛紛停產限產，次生鉬生產企業也開采鉬品味較低的礦石，我們預期停產、減產產量將達到全球總產量的20％。
公司鉬資源優勢明顯：公司目前具備高質量的鉬資源儲量123噸，資源儲量遠景樂觀，名下金堆城鉬礦和汝陽鉬礦均是世界頂尖的原生鉬礦，能生產便於深加工的鉬資源，公司是目前國內少數資源能100％自給的資源企業。
公司業績鉬價敏感性較高：09年鉬金屬每上漲1萬元/噸，公司業績增加0.03元，2010年隨著鉬金屬產量的增加，業績敏感度增加到0.04元。
公司具備相對資源估值優勢：測算了國內主要資源企業的市值與資源儲量價值比，西部礦業、金鉬股份和江西銅業比重分別為14％、17.6％和17.6％，最具備相對估值優勢，同時考慮到金鉬股份和江西銅業的資源質量優、開采成本低、資源遠景儲備樂觀，我們認為此兩家公司具備相對的資源估值優勢。
給予「審慎推薦A」的投資評級：預期公司09－11年EPS分別為0.25元、0.45元和0.70元，按目前股價對應公司09－11年PE分別為54倍、30倍和19倍，綜合考慮目前的市場環境和估值水平，我們給予公司審慎推薦-A的投資評級，建議投資者把握公司趨勢性投資機會。
長城證券 5.21 山推股份（000680.SZ）：平穩增長的低估值推土機龍頭
我國最大的推土機及履帶總成配件廠商。公司在國內推土機市場佔有絕對優勢，市場佔有率超過50%。此外配件業務約占公司收入的35%左右，配套齊全、性能優異的零部件也是山推推土機的競爭優勢所在。
小松山推的投資收益也是公司重要利潤來源。小松山推是國內挖掘機行業龍頭，目前其投資收益約占公司利潤總額的20%。
拓展新業。公司目前正在積極介入小型挖掘機、叉車、混凝土機械等領域。由於小松山推的挖掘機製造經驗和零部件配套領域的優勢，我們看好公司小型挖掘機的發展前景。另外，我們認為叉車業務也能夠給公司貢獻一定收益。
一季度是09年業績低點。由於中小噸位推土機銷售比重增加和原材料價格較高，公司一季度毛利率僅為13.93%。隨著成本下降，公司的毛利率及小松山推的投資收益都將有所的增加，公司的業績將不斷轉好。二季度是工程機械傳統銷售旺季，銷售收入將較一季度明顯提高，中報業績值得期待。
盈利預測和投資評級。我們預計公司09-10年EPS為0.73元，0.92元，對應動態市盈率為15倍，12倍，由於較低的估值和不斷轉好的業績，我們給予公司推薦的評級。
看點及風險。雖然短期內出口難見起色，但未來出口仍是公司的主要看點。公司的主要風險也正是在出口業務相關的匯兌損益。
E. 求《××股票投資分析報告》
蘇寧電器(002024)增長沒有天花板2010-06-22 17:53:27
6月18日，Musicvox(「 音樂箱」) 在蘇寧上海遠東大廈店開業，筆者觀摩了開業典禮並進行了實地調研。我們實地看到，上海Musicvox營業面積700平米，整體採用開放式布貨，體驗式消費，即消費者可以自由選擇與試用，並且有日方員工常年駐店提供產品使用指導。主要經營品類有吉他、合成器、電子琴等，包括雅馬哈、羅蘭等品牌的150餘種3500餘款樂器。設有近200平方米音樂練功房。
蘇寧Musicvox填補了市場空白。Musicvox要定位為年輕時尚的消費群體，這和目前琴行業務基本沒有競爭，而上海沒有專門做吉他業務的大琴行。
蘇寧在並購日本的LAOX後，我們看到了蘇寧和LAOX在渠道和資源共享上的種種嘗試和努力：(1)引進日本鍋具刀具，是蘇寧進口是買斷經營；( 2)Musicvox開業，蘇寧自營，LAOX提供指導(3)未來還可能開設日本風尚雜貨店、日本家居精品店和動漫店。這些門店的營運方式可能又有差異，也需要能藉助LAOX的經驗和供應商資源，或者直接由LAOX租賃蘇寧的門店經營。
蘇寧電器副總裁凌國勝在開業典禮上稱，"音樂箱"樂器店作為蘇寧國際化"走出去、引進來"戰略的重要一步，也是為之後在國內引進日本動漫遊戲、玩 具模型、3C家電周邊配套產品、日本家居精品等新型店面模式做先期探索。到2013年，將在內地主要城市開設10家樂器連鎖店、100家"日本風尚"雜貨店以及動漫店。
目前，有不少投資者短期內擔憂蘇寧受到房地產調控的壓力，長期看又擔憂網購的分流。我們並不否認蘇寧將受到房地產調控和網購的影響，但是一方面，經過這些年品類擴充和門店下沉的努力，蘇寧對房地產市場的依賴已經有所下滑；另一方面，蘇寧不僅僅是有很多門店賣家電或消費電子，蘇寧的核心競爭力在於支持門店銷售的後台——營運能力、物 流信息系統和創新變革的精神等。
憑借強大後台，配合完善密布的門店網路體系，蘇寧的增長沒有天花板。不斷引進新的品類，不斷推出新的門店模式、甚至新的零售業態。對於成立僅僅14年的蘇寧而言，盡管其目前已經成為中國最大的零售企業之一，其未來發展空間依然不是我們可以隨意設定的。體驗式消費的客觀需求決定了門店消費不可取代，何況蘇寧的後台能夠更好的支持網購業務的發展——只要蘇寧願意投入，蘇寧易購同樣可以做到最好。
報告標題：蘇寧電器(002024)高成長、優治理、低估值，零售股舍我其誰？2010-06-22 10:02:40
投資要點
中國家電消費市場空間有多大？從城市化率和人均GDP水平衡量，我國當前的城市化率及人均GDP分別與韓國1970年代後期、1980年代中期接近。而整個80年代至90年代末，韓國人均家電零售額都處在迅速增長期。從大環境看，隨著經濟的增長和居民收入的提升，人均家電消費需求將長期增長，而且隨著城市化的推進，家電需求的增量最大的市場是三線以下城市。我們預計未來5年家電零售每年保持8-12%的增長率非常現實。
內涵、外延式擴張空間：外延市場空間方面，首先隨著經濟的增長家電市場蛋糕在增長，其次根據北京中怡康數據顯示，2009年中國家電市場容量8,568億元，蘇寧、國美、百思買三家合計市場佔比不超過20%(其中蘇寧8%)，遠低於美日歐50-80%的水平，行業集中度提升是必然趨勢，蘇寧作為行業龍頭公司也必將獲得更大市場空間；內涵增長方面，公司將主要通過擴大定製包銷提升毛利率和豐富銷售品項提昇平銷以提高盈利能力，目前公司已經收購日本的LAOX和香港鐳射，均旨在學習品類豐富化營銷經驗。
公司在行業中的競爭能力最強。05年以來公司在人力資源、信息系統、物流供應鏈建設、供應商關系、商業模式創新乃至投資者關系管理等各方面「苦練內功」，依靠自身高質量的增長、專注於家電連鎖零售主業，期間既無不計成本的兼並擴張、也從未盲目涉入其它副業，各項指標終於在09年超越國美電器。我們認為公司有望成為中國家電連鎖行業的「百思買」或「山田電機」。
催化劑：股權激勵呼之欲出。我們認為隨著未來《股票期權激勵計劃》的繼續推進，蘇寧公司治理結構將進一步完善，將進一步提升市場競爭力。
風險因素：宏觀經濟增速較前期大幅下滑，海外競爭者如百思買、山田電機等強勢搶占行業份額；公司渠道下沉遇阻、4-6級市場缺少管理經驗，人才儲備不足，多品類管理經驗缺乏。
盈利預測、估值及投資評級：我們維持公司2010-2012年攤薄後EPS0.61/0.81/1.03(攤薄前EPS0.91/1.22/1.54元)
的預測，以2010年為基期的未來兩年復合增長率為30%。PE估值法考慮公司的成長性，我們認為公司的合理價值為18.30元，六個月目標價為18.30元，對應2010年30倍PE，DCF估值19.85元。重申現價(11.53元)「買入」評級，鑒於目前公司較低的市盈率，我們認為蘇寧電器在估值上具有很高的安全邊際。
F. 百思買的相關報道
百思買重開的消息一直被傳得沸沸揚揚，不久前百思買全球副總裁、五星電器CEO王健對外界表示，然而，百思買卷土重來的道路顯然並不那麼平坦。昨天，又有消息稱五星電器相關知情人透露重返中國市場計劃再行擱置。
9月下旬，重新開業的百思買門店仍將保留原有招牌，不會融合五星電器的元素，但在業態上將與以前的「美國式」有所區別，從出樣到價格、服務均將更貼近中國消費市場，因此回歸的並非美式百思買，而是「煥然一新」的中式百思買。王健同時宣稱，對於百思買重開門店，公司已有5年以上計劃。 百思買創始人理查德·舒爾茨（Richard Schulze）辭去其董事長職務，並宣布將就所持有的20.1%的股份進行戰略評估。
現年71歲的舒爾茨原本計劃在6月21日的公司年度大會上卸任董事長一職，並在接下來的一年中留任董事職務。百思買已任命哈提姆（Hatim Tyabji）接替舒爾茨擔任董事長。哈提姆擔任審計委員會主席，自1998年以來就一直擔任百思買董事。
投資公司BB&T Capital Markets分析師安東尼·楚康巴（Anthony Chukumba）表示，「從某種程度來看，人們說舒爾茨離開百思買董事會可能是為了方便自己與一些私募股權公司聯手收購該公司。」
不過那隻是舒爾茨的其中一個選項。在提交給美國證券交易委員會（SEC）的文件中，舒爾茨列舉了多個潛在的舉措，其中包括出售股權、收購更多的股份、幫助推動百思買的重組、甚至是全盤收購。他稱，他可能會與百思買的一位或多位股東、高管和董事會成員進行洽談。
SEC並沒規定阻止上市公司董事考慮出售其所持股權的計劃。然而，董事離職會使得整個流程更加簡單，因為舒爾茨不再需要等待交易窗口的批准。
舒爾茨是百思買的第一大股東，湯森路透的數據顯示，他持有6978萬股股票。2002年之前，他擔任了36年的百思買CEO。 京東與蘇寧戰斗正酣，而被劉強東用來攻擊蘇寧股票價值的一個武器就是百思買的衰敗事實。他暗示：蘇寧電器走向百思買的今天，只是時間問題。
在過去8個季度中，百思買有7個季度遭遇同店銷售下滑，上一財年更是遭遇了12億美元的巨額虧損。為改善業績，百思買一直在採取裁員、關閉門店和制定新門店格局等策略改善業績，但是效果仍難言理想。
如今，百思買創始人正試圖將這家公司私有化。
除了行業巨變與亞馬遜崛起，還有哪些因素導致百思買的衰敗?《福布斯》雜志年年初的一篇文章認為：答案比想像中簡單，就是百思買忽略了顧客對零售服務的感受與體驗，這一點，是百思買尤其需要向亞馬遜學習的。
令人沮喪的數據
電子產品零售商百思買(Best Buy)正在走向衰敗。我不知道它究竟會何時破產，但我的猜測是，這只是一個時間問題，或許它還能再熬上個幾年。
讓我們來考慮幾個關鍵指標。盡管包括電路城公司(Circuit City)在內的一些競爭對手已從市場上消失，但百思買仍在失去市場份額。其財報令投資者大失所望。在2011年，百思買股價跌去了40%。其預期市盈率(Forward P/E)僅為6.23(行業平均預期市盈率為10.20)。百思買市值已跌破90億美元。根據財經新聞服務網站T，分析師給予該股的評級平均為B-。
蘋果公司積極擴張自有零售網點，在可預見的未來並沒有殺手級熱銷產品能夠使百思買擺脫業績低迷狀態。分析師指出，雖然他們在美國消費電子產品銷售總額中幾乎占據三分之一的份額，但對於市場上那些更加靈活的競爭對手來說，百思買仍然是一個適宜目標。
但這些數據只是反映了一些表層現象。要發現該公司衰落背後的真正原因，只需做這樣一個簡單的測試：走進該公司的一家零售門店或者在其網站上購物。而且盡量——真的要盡量——別發脾氣。
店內糟糕的體驗
我承認。我無法不發脾氣。幾天前，我和朋友一起去了一家位於加州皮諾爾市(Pinole)的百思買門店。我朋友非常熱衷於購買消費電子產品及媒體產品，那天他想買百思買獨家銷售的夢工廠動畫片《馴龍記》的3D藍光光碟。他們的網站上顯示這張3D藍光光碟缺貨，但可以到我們去的那家門店自取現貨。然而，貨架上並沒有這款光碟，而店內的售貨員對此也是一無所知。
但我朋友決定買一些其他的藍光光碟。或者說，在我們被該店電視機銷售部的一位不修邊幅的年輕售貨員「協助」之前，我朋友至少試圖想買一些。這位「如影隨形」的售貨員不斷「盤問」我們。你家的電視機是什麼樣的?你是否訂有有線電視服務，或是衛星電視服務?你是否有三網合一(triple play，指融和語音、數據及視頻寬頻服務為一體)的服務計劃?
他顯然試圖——而且手法笨拙地——向我們推銷其他替代服務計劃(我的猜測是，他想向我們推銷百思買自有品牌的點播內容服務平台CinemaNow)，我的朋友客氣但又堅決地告訴他，自己沒有興趣把家裡的服務計劃從康卡斯特(Comcast)轉移到其他公司。我試圖轉移話題，於是問那位售貨員，是否有一處專門陳列3D藍光光碟的貨架，他說不知道。
他繼續那種類似推銷二手車的提問方式。「我只想問你最後一個問題，」他最後對我朋友說，「你每個月向康卡斯特支付的費用是多少?」
我朋友太客氣了。於是我向這位售貨員反問道： 「這與你有什麼關系呢?」這位售貨員臉上照舊掛著虛假的笑容，說道：「那好吧，祝你們愉快。」他溜回自己的電視機銷售部。
我以前曾擔任過商學院教授，而此時我完全可以想像，前一天該店電視機銷售部經理會如何向屬下售貨員交待工作事項。經理會告訴那位售貨員說(而不是在產品或有效銷售方面給予實際培訓)：「公司要求我們必須致力於所謂的向上銷售(up-selling，即向顧客推銷更多或更昂貴的產品與服務)和交叉銷售(cross-selling，即根據顧客的購物情況推銷其他相關產品與服務)。一旦空閑下來，就需要在店裡四處走走，推銷我們與CinemaNow聯手提供的服務。每天結束時，我想知道你當天向多少顧客做了推銷。」
但是，這很難稱之為客戶服務，實際上是妨礙了那些想自助服務的顧客，因為顧客身邊沒有店員能回答有關該店混亂產品陳設的一個基本問題。這無異於「反服務」(anti-service)。
先是逐漸——然後突然——破產
我們離開了那家店，我朋友買了那幾張藍光光碟，但我們倆都憋了一肚子火。我想起了歐內斯特·海明威著名小說《太陽照常升起》(The Sun Also Rises)中的一句話。其中一個小說人物問另一位怎麼會破產的。另一位回答說：「兩種方式。漸漸地，然後突然。」我想，百思買正走上同樣的道路——正如許多大型零售商在過去十年所經歷的那樣。
首先是戰略性破產，百思買正處於這個階段，在此期間，公司管理層的唯一重點是改善某項上季度武斷定下的指標，即使這樣做實際上會對那些試圖購買其他商品的顧客造成干擾。接著就是財務破產。但是，如果歷史提供了什麼借鑒的話，第二階段的破產一旦開始，便會非常迅速。
與無法應付各種新銷售渠道及消費者新預期的許多大型零售商一樣，該公司將繼續「噴出難聞氣味，逐漸放緩，直到有一天完全停止前進」。想想地區性電腦軟硬體及相關附件銷售商埃列克-泰克(Elek-Tek)、娛樂產品零售商維珍大賣場(Virgin Megastores)或者玩具連鎖零售店KB Toys吧。
新的傳統觀念認為，百思買等大型零售商將會像恐龍那樣逐漸滅絕。而網路零售巨擘——尤其是亞馬遜才是零售業的未來。網路零售商的經濟收效更大，因為他們沒有實體門店，可以提供更優惠的商品價格。而且網上購物也更加便捷。在網上，無論白天還是夜晚，消費者都可以從地球的任何地方上網購物。(亞馬遜公司市值達800億美元，股票市盈率為91。)
百思買及其他傳統零售商抱怨說，亞馬遜之所以能夠以低價與他們競爭，是因為亞馬遜網站不向消費者收取銷售稅，而且亞馬遜的顧客把百思買門店當作他們有意購買商品的陳列室，利用百思買各地門店貨品齊全的便利以及門店售貨員對商品全面而專業的知識，先對想購買的商品進行驗看，然後再從其他零售網站購買心儀商品。
來自互聯網零售商的競爭無疑是百思買面臨困境的一部分原因，但並非出於該公司所認為的那些原因。正在發生的實際情況其實更為簡單：百思買只是不了解其顧客對於零售服務的看法。
十幾年前，我曾在《釋放殺手級應用》(Unleashing the Killer App)中寫道，雖然對於零售商而言，向互聯網過渡可謂是邁出具有革命性的一步，但對於顧客而言只是進化過程中漸進性的一步。我在書中就創建殺手級應用提出了12條規則，其中一條就是：「確保顧客——而不是你自己——在零售體驗方面的連續性。」
我的意思是，消費者很容易適應替代傳統實體商店的其他零售渠道。在互聯網出現之前，顧客可以在家進行目錄郵購及電視購物。對於消費者來說，網上購物只是向更便捷購物方式明顯演進道路上邁出的下一步。
然而，對於實體零售商而言，這種轉變並不平順。將銷售平台向互聯網轉移，需要零售商具有全新的思維觀念、全新的管理結構以及全新的運營戰略，還需要整合零售商前後端的信息系統。顧客會預期零售店庫存在網站與門店之間是互相透明的，而特價商品及「獨家銷售商品」會在所有銷售渠道之間協調一致。無論顧客把某家零售商與哪些屬性——價格、質量、便利、服務——聯系在一起，這些屬性都需要轉化成在線體驗——而且還要得到改善。
為了在與新興互聯網零售商的競爭中獲得成功，傳統零售商還需要設法把旗下營業時間受限制且勞動力及庫存成本較高的實體門店高昂的費用開支及負債，轉化為對在線購物體驗有所補充而不是與之相競爭的有利條件。
糟糕的網站體驗與公關水平
許多零售商都在努力實現向電商的過渡，在此期間有些公司業已落敗。到目前為止，百思買在每一項指標上都沒有達到預期目標。當然，他們擁有自己的網站，並向客戶提供先在網上訂購然後在門店取貨和退貨的選擇。(在皮諾爾市的百思買門店裡，客戶服務台前專門為網上訂購的顧客提供一個單獨的排隊空間，雖然所配備的工作人員也負責處理退貨及其他服務問題。與店內結賬隊伍相比，這個等待隊伍更長，而且移動更慢。)
但百思買網站在設計上甚至連基本庫存管理都無法完美實現。該公司總部所在地明尼蘇達州明尼阿波利斯市(Minneapolis)的《明星論壇報》在聖誕節前幾天的一篇文章中報道說，該公司剛剛通知了一些客戶——網上訂單(有些是在感恩節後第一天的訂單)無法交付訂貨，並正在予以取消。沒有現貨的商品包括一些最熱門產品，其中有電視和iPad，「以及其他品牌的平板電腦、照相機、筆記本電腦、PS3游戲及任天堂Wii游戲機。」
該公司發表的一份聲明中寫道：「由於在11月至12月期間百思買網站上熱銷產品的顧客需求過於巨大，我們遇到了困難，導致一些客戶的網上訂單受到影響，難以履行。」
讓我們對這句話進行一下分析。該公司「遇到了困難」，也就是說，該公司是一個它無法控制的外部問題的被動受害者，在這種情況下，這個外部問題就是那些敢於訂購該公司確認屬「熱銷」產品的顧客。而且這個問題發生在「11月至12月期間」，也就是說，在對零售商全年業績至為關鍵的這兩個月期間，對百思買造成了不便。由於顯而易見的原因，這份聲明試圖避免提及這個「困難」發生在節日購物旺季，這致使公司被推向輿論的風口浪尖。
百思買「遭遇」的這個困難影響到「履行」一些顧客訂單。看來百思買沒有向網上訂單交付訂貨，而是客戶要「履行」這些訂單。因此，是顧客——而不是百思買——有問題。而且這些客戶沒有被「涼在一邊」，他們只是在試圖「履行」訂單時受到了「影響」。好像該公司並沒有做錯什麼，或事實上根本沒有做任何事情。
這一切都如此被動。而且也是一個顯而易見而且確實軟弱無力的一堆謊言。一份態度誠懇而且恰當得體的聲明應這樣寫道：「由於本公司對主要銷售季節期間最暢銷商品的庫存管理及銷售預測不甚理想，我們無法按照我們幾周前承諾的那樣在聖誕節前如期交付訂貨。」
百思買發布的新聞公告還有這么一段文字：「對由此造成的不便，我們深表抱歉，我們已通知了因此而受到影響的顧客。」
請再次注意使用消極詞語「此」來指代百思買「遇到」的「困境」。這個「困境」——而不是百思買自身運營不善——對顧客「造成了」不便。這不是百思買做錯了什麼。好像他們是在預報天氣——完全出乎其掌控之外的某個「自然現象」，而對此該公司只是一個旁觀者。他們已經「通知了受到影響的客戶」，盡管似乎該公司並沒有如此行事的義務感，更不用說對完全是由該公司自己造成的問題找到解決辦法。你覺得他們有多麼抱歉呢?
同樣，在此我幫他們改寫一下：「今天離聖誕節只有三天時間了，顧客另作安排為時已晚，我們現在才讓我們的潛在客戶知道此事。對於如此不專業的行為，我們沒有任何借口。」
根據那篇報道，除了發表那份聲明之外，該公司拒絕回答任何問題。這里有幾個值得他們回答的問題：有多少客戶因此而受到了影響?具體涉及哪些商品?百思買的表現怎會如此糟糕，就連我們可以想像的零售商在聖誕節期間所應達到的最低標准都無法實現?他們是否期望任何人會被這種不痛不癢到荒謬地步而且毫無道歉態度的聲明所欺騙呢?
百思買可向亞馬遜學什麼?
並不是來自亞馬遜的競爭在扼殺百思買，而是百思買在對自己造成大量傷害。但讓我們對亞馬遜及百思買進行一下比較，看看如何進行網上零售或以其他方式進行零售才是正確的。
首先，很難想像亞馬遜會發生如此差勁的事情，更難想像該公司未能坦白自己犯的錯誤。亞馬遜不會承接無法交貨的訂單，而且不會等到最後一分鍾才取消訂單，同時不提供任何類型的解決辦法。
亞馬遜非常關注顧客的看法。它通過完整設計自己的經營慣例、構建其系統、並培訓其員工來給予支持。當他們犯了錯誤時，他們勇於承認，並且即刻予以糾正。有一次，當我發現自己在亞馬遜網站上新買的電視機有問題——結果這是一個製造缺陷，該公司懇求我讓他們上門來收取這台電視機，同時發送其他電視機給我，並為我提供安裝服務。這個解決辦法遠超我所需要——更別說我所要求的范圍了。
換句話說，不只是亞馬遜的價格更加優惠。其客戶服務在各方面都非常出色。而且與傳統零售商不同的是，它認識到自身存在的一系列潛在不利因素，並且以創新的方式去克服這些問題。該公司沒有讓顧客取貨的零售門店，但它會即刻向顧客發送所訂購的貨品，而且往往是免費運送的。它沒有現場銷售專家來回答顧客提出的問題，但其產品網頁配有許多視頻、常見問題解答、顧客評論及答案。
該公司不斷追蹤以往所有訂單，並憑借其資料庫向顧客提出購買其他商品的有益建議。電話支持即時、反應快而且應答自如。退貨流程很簡單，而且不向顧客收取退貨手續費(restocking fee)及其他「陷阱般」的費用。庫存是在一個涵蓋所有貨品配送點及第三方合作夥伴的單一系統中進行管理。
百思買好多年前就該實現這些目標，而且可以做得更好。它在零售、客戶服務、配送、預測、營銷及銷售方面擁有幾十年的經驗。人們以為，百思買的電腦系統本可以升級，從而將新的在線前端整合在一起。它擁有與所銷售電子產品相關的專業知識與技能，而且相對主要製造商擁有強有力的優勢，從而能確保有利的供貨條款及途徑。
(幾年前，某領先家電製造商的首席執行官告訴我說，他覺得自己的公司必須在網路上保持低調，否則將不得不面對他主要零售合作夥伴發出的憤怒。沒幾年之後，他公司的合作夥伴電路城破產了。哎呀。)
但百思買浪費了上述所有優勢。該公司和許多大型零售商一樣陷入了死亡漩渦之中。這不是因為新進入市場的競爭者——無論公平與否——在蠶食它的營收及利潤。這些傷口是它自己造成的。
在一年中最重要的數周內無法為最熱門商品交付訂貨，該公司管理層究竟在忙些什麼呢?自2009年以來，百思買CEO布賴恩·鄧恩(Brian Dunn)一直忙於追求保護市場份額甚於保護利潤的發展戰略。在截至2011年11月30日的上季度，該公司開張14個月以上門店和網站的營收同比增長1%——為兩年來的首次增加。但是，利潤出現下滑——凈收入同比下滑29%。
這份年度財報在很大程度上對各項發展計劃保持緘默;該公司網站只是表示：「為了滿足廣大顧客在產品及服務方面的獨特需求，我們門店及經營模式正進行轉變——我們的關注重點正從以產品為中心轉向以客戶為中心。」但願如此吧。
當然，該公司並沒有在報告中披露客戶滿意度。但在此我想對本文前述的個人經歷做個補充說明。部分是由於受到那位打聽個人財務狀況而不是實際提供協助的「專業」售貨員的打擾，我朋友買錯了有關美國航空航天局(NASA)的一部DVD紀錄片——他無意中又買了一張他早就有的片子。第二天，我們回到那家店，想換成他真正想買的那部紀錄片。可客戶服務人員對我們說，很抱歉，DVD屬「軟體」商品，一旦售出，概不退換。沒有例外。
的確，退貨「政策」——即印在銷售收據背後的那幾百個小字——告訴顧客，軟體不能退貨。為什麼呢?因為這是我們的退貨政策。
我朋友說，但這部片子我早就有了。 「我們不能幫你。」
不要和幾近破產的零售商爭辯，但百思買是否知道，亞馬遜不僅允許顧客方便無限制地退換DVD，當你看完之後，該公司甚至還願予以回購?即使顧客超過了退貨期，或是從技術上說沒有許可權做顧客要求的事情，該公司為了使顧客滿意及維護客戶關系，也會竭力在政策上予以通融。
百思買只是依循自己習慣的、而非消費者習慣的方向前進
亞馬遜既沒有發明也沒有從百思買或任何其他零售商那裡盜用其基本策略。它只不過按照消費者需求行事。百思買則按照對自己最為方便的方式行事，而消費者只能自求多福。鑒於現在的零售消費者並不會一如既往地去離家最近的商店購物，這無論如何不是一種策略——或者說不是一種制勝策略。
銷售熱門產品並從中獲取利潤並沒有什麼神奇。有效的庫存及配送、長期的客戶關系管理、有競爭力的價格、對技術復雜的商品提供售前售後支持：對於確實想維持運營的零售商來說，這些是競爭優勢的最基本要素，過去都是如此。亞馬遜做對的大多數事情與科技或互聯網根本沒有任何關系。
相反，百思買正徒勞地側重於在市場份額方面的「算計」之上。它正摸索其在歐洲及中國頗有問題的擴展計劃。
該公司還有什麼呢?管理層至少仍然相信該公司具有競爭優勢——認為這些優勢甚至對其股東都具有吸引力。據該公司最近的年度財報稱，「我們相信，我們敬業而且知識齊備的員工、門店及網上經驗、廣泛的產品種類、獨特的門店風格以及品牌營銷策略，通過把我們的門店及網站定位為消費者在一種有趣而且信息翔實的購物環境中購買新科技及娛樂產品的首選之地，使我們從競爭對手之中脫穎而出。」
只是有一個問題。至少從我的親身經歷來看，以上陳述中沒有一個字是真實的。他們的「員工」並非知識齊備的，他們很煩人。門店「風格」完全是普普通通，也許還有些混亂。門店及網站並非「首選之地」——充其量只不過是缺乏活力的購物目的地，或就其獨家銷售產品而言「唯一的購物目的地」。 「購物環境」完全與樂趣和信息翔實相反，而是令人沮喪、感覺備受羞辱的地方，就像是顧客感嘆說：「我無法相信我不得不去百思買購買這款產品。」
你聽到的是曾一度領先的零售商「借吹口哨壯膽」時所發出的聲音。唯一的問題是，百思買管理層和投資者是否真正知道這些，還是只有消費者才認識到這些。我的猜測是，他們自己並不「相信」以上陳述中的任何一個字，但又不想自己承認(這場聖誕節災難明確表明，他們不會感到有向任何其他人承認此事的必要)。
百思買正處在心理學家所說的「否認狀態」的企業發展狀況之中。在商業上，這通常是在向以驚人潰敗告終的失敗道路上邁出的第一步。
漸漸地，然後突然——破產。
店商淪為電商。