1. 為什麼麥當勞和肯德基同為快餐行業的佼佼者，兩者的市值卻天差地遠
說麥當勞的市值比肯德基高這個並不是一個准確的說法。因為麥當勞是以整個麥當勞為主體上市的，而肯德基並不是上市公司，肯德基只不過是上市公司百勝餐飲集團旗下的一個品牌而已，所以應該說麥當勞的市值比百勝餐飲集團市值高出很多比較准確。
目前麥當勞的股價大概是204美元，總市值大概是1560億美元
百勝餐飲的股價只有110美元左右，總市值只有350億美元左右，相當於麥當勞的股價是百勝餐飲的兩倍左右，市值是百勝餐飲的4.5倍左右。
至於麥當勞市值比百盛餐飲集團市值高，這個是很正常的事情，因為不論是從規模還是從利潤來看，麥當勞都要比肯德基更具有優勢。
事實上從市盈率來看，麥當勞跟百勝餐飲的市盈率差不多，麥當勞的市盈率是27.6左右，而百勝餐飲的市盈率大概是25.5%，兩者的差距並不是很大，由此可以看出市場對於兩者的估值邏輯是差不多的。
而麥當勞的總市值之所以比百勝高出很多，因為他的規模比百勝餐飲要高出很多，我們可以通過簡單對比一些數據看出來。
1、門店數量，截止目前，麥當勞在全球的門店數量超過35,000家，肯德基的全球門店數量只有18,000家左右。
2、營業收入以及凈利潤。 2018麥當勞210.25億美元，凈利潤59.23億美元； 百勝營業收入56.88億美元，凈利潤15.42億美元。相當於麥當勞的營業收入是百勝餐飲的3.7倍左右，凈利潤是百勝餐飲的了3.85倍左右。
3、肯德基中國業務是獨立運營的。無論是對於麥當勞，還是對於肯德基來說，中國都是他們最重要的市場。
但從2016年開始，百勝中國從Yum! Brands分拆出來之後，並於2016年11月1日獨立在紐約證券交易所上市，其在中國市場擁有肯德基、必勝客和塔可貝爾三個品牌的獨家運營和授權經營權，並完全擁有東方既白和小肥羊連鎖餐廳。
而根據百勝中國2018年的年報數據顯示，百勝中國2018年營收達到84.2億美元，摺合人民幣約560億；凈利潤7.08億美元。這意味著百勝中國比整個百勝集團在全球其他地區的營業額都要高出很多，這對於百勝餐飲集團總體的營業收入還是有很大的影響。
所以目前不論是從營業收入還是利潤規模上來看，百勝餐飲跟麥當勞都有很大的差距，所以市值有差距也是可以理解的。
目前不論是麥當勞還是肯德基，他們基本上都是採用直營及加盟的模式。但麥當勞在加盟模式發展上明顯要比肯德基做得更好。目前麥當勞有很大一部分收入來源是靠租金，而且加盟店已經成為了麥當勞最主要的收益來源。
對於麥當勞來說，加盟店基本上是穩賺不賠的生意，麥當勞只提供品牌以及培訓支持，然後麥當勞會自己選好地址再招商。麥當勞在選址方面是非常毒辣的，他們的眼光會放得非常長遠，一般他們都會跟業主鑒定二三十年的合同，這樣通過招商加盟之後，他們可以從中賺取很可觀的租金差價。此外加盟商每年都必須向麥當勞繳納一定的授權費，授權費一般是營業額的4.5%左右，所以麥當勞每年都可以從這些加盟店當中，賺取非常可觀的利潤。
比如2016年，麥當勞整體收入是246億美金，其中直營店153億美金，加盟店是93億美金，在這93億美金加盟店營業額當中，其中租金61億美金，授權費是31億，剩下的1%是保證金。 另外在麥當勞2016年直營店營業利潤只有26億美金左右，而加盟店是利潤達到了76億美金左，相當於麥當勞大概3/4的利潤都是來自加盟店。
也正因為如此，麥當勞每年的營業收入以及利潤都是非常可觀的，而且每股收益要比百勝餐飲高出很多。
比如2019年第一季度，百勝餐飲每股的收益大概是0.85美元，而麥當勞每股的收益達到了1.74美元，相當於麥當勞每股的收益是肯德基的兩倍左右。
綜合各種因素之後，目前麥當勞比肯德基更具有優勢，所以更容易得到投資者的認可，因此股價比百勝高，市值也遠遠高於百勝餐飲是在情理之中的。
麥當勞（股票代碼MCD），周五的收盤價為204.26美元，公司總股本7.64億股，總市值1559.64億。麥當勞在2018年全球收入210.25億元，凈利潤59.24億美元。
肯德基母公司百勝餐飲集團（股票代碼YUM），周五收盤110.27美元，總股本3.06億，總市值337.40億元。2018年總收入56.88億元，凈利潤15.42億元。
所以，數據能說明一切，無論是在開店數量，全球覆蓋區域，營業總收入，經營凈利潤，麥當勞都大幅度領先肯德基的母公司百勝餐飲集團，何況百勝餐飲還有必勝客、塔可鍾等其他品牌。所以，麥當勞市值是肯德基的幾倍，也不足為奇了。
在中國，肯德基是最先進入的洋快餐品牌，目前在中國經營6000家餐廳，而麥當勞目前在中國只有2500家餐廳，兩者在中國業務上相差還是挺大的。
最後說一下，現在的麥當勞中國賣給了中信集團控股，肯德基中國的部分股權則賣給了「馬雲爸爸」。
首先，要回答這個問題，讓我們先把目光從宏觀資本市場聚焦到日常經營中來
2016年麥當勞營業額和利潤達到254.13億和45.29億美元，位列2016年世界500強420名，而肯德基沒能進入世界500強榜單。火遍全球的兩大快餐巨頭總是開在一起，為啥麥當勞比肯德基更加賺錢呢？下面來 探索 其中的一些奧秘。
1. 售賣的不僅僅是產品，而是一種生活方式
在很多人看來，麥當勞和肯德基是 美食 快餐，是垃圾食品，是不 健康 的，尤其是在中國。然而麥當勞售賣的不僅是快餐食品，薯條、漢堡、炸雞，更是一種美式生活方式，讓產品變得更有價值和內涵，也讓更多消費者樂意為這份歡樂、有趣、便捷、輕松的氛圍和文化買單，而肯德基卻沒有鮮明提出這一點。
2. 爆款做到極致
麥當勞的代表薯條、漢堡，選擇更多，喜愛更多，銷售更多。薯條分為大中小規格，搭配番茄醬換個包裝，變成升級後的爆款，讓消費者有更多不同的選擇，
麥當勞有11種口味的漢堡，漢堡客單價從7.5元到21元不等，買漢堡的消費者通常會購買飲品，也能帶動其他單品銷售。
1962年麥當勞售出第10億個漢堡，1984年，賣出500億個漢堡，2002年賣出1000億個漢堡，漢堡的銷售帶動作用功不可沒。
而肯德基的代表炸雞，僅只有新奧爾良烤翅、香辣雞翅、吮指原味雞塊，脆皮雞四種選擇，比起麥當勞兩種爆款單品，十多種選擇來說可謂是弱了很多，炸雞的客單價只有11元和11.5元，爆款客單價低，選擇少，銷售額低自然比麥當勞低。
3. 讓消費者感受到實惠便捷的營銷
營銷方面，麥當勞做得比肯德基好，麥當勞多次針對單品開展營銷活動，如薯條買一送一，這比直接打五折更好，一個人吃不了兩份薯條，肯定會叫上朋友，相當於消費者免費給麥當勞做了廣告，變成了兩個人或多個人的消費，消費者一般不會光買份薯條，還會點份飲料，或漢堡、炸雞等，無形中比直接五折帶動的客流和消費額更大，針對漢堡推出了限時10元享受原價20元巨無霸漢堡，推出3元購原價8元派，10元購原價12元那麼大雞排等一系列優惠活動。
在套餐方面，豐富多樣，選擇更多，有麥趣雞盒、三人套餐、五人套餐等套餐活動，牢牢鎖定了兩個人到多人的朋友、家庭等群體消費。
在支付寶服務窗口內，麥當勞每周會有新營銷活動，免費領取麥滿分早餐，培養消費者到麥當勞吃早餐的習慣，送甜品折扣券、單品優惠活動，優惠套餐等活動，吸引更多消費者常來消費。
推出的17元的漢堡、搭配飲料，雞排飯搭配飲料的正餐套餐營銷活動，培養消費者來麥當勞吃中飯晚餐的習慣，減少了消費者面對眾多 美食 的復雜和猶豫選擇，給消費者一個簡單便捷的選擇。
麥當勞真正做到了給消費者實惠便捷的同時，培養了消費者美式生活飲食習慣，讓消費者愛上美美式生活方式，更讓消費者通過口碑帶動了更多的客流，帶動了客單價和營業額。
相比之下，肯德基針對爆款的營銷活動則相對較少，推出了29元包含薯條，雞塊，麥辣雞翅，魷魚等繽紛小食套餐，營銷活動更多針對全家桶，缺少單品的營銷活動。套餐也只有全家桶套餐可供選擇。
肯德基針對目標消費群體，選擇了年輕人喜愛的明星鹿晗作為代言人，在電視上投放了許多廣告，但在消費者真正的福利上，卻沒麥當勞做的到位。
4. 細節體現效益
在運營上，麥當勞從2015年推出了收銀和取餐分開的方式後，提高了點餐和取餐時間，食材准備人員能第一時間內得知點餐信息，之後面對取餐區高峰期巨大的排隊壓力，改為取號叫號的方式，消費者點餐後尋找空位置等待顯示屏幕叫號取餐，分解了取餐區排隊壓力，提高了效率，節省了消費者時間，提高了消費者滿意度。
而肯德基還是一直沿用，點餐後拿餐給消費者後，再給下一位消費者點餐取餐的方式，兩者在運營上帶來的細微差別，帶來不同的效益，麥當勞的單店接待消費者能力大幅度提高。相同水平下麥當勞單店營業額更高。
天長日久，從單店到區域再到大區，差距就慢慢拉大，不覺間，兩者就已經在資本市場的眼中漸行漸遠了。
麥當勞的年收入50%來自地產出租40%來自品牌授權，10%來自餐廳運營，現如今麥當勞覆蓋了全球最豪華的商業地段。買賣熱門商鋪，收加盟店鋪高租金。全球36000家麥當勞店中直接擁有45%的土地，70%的店鋪，其它才是租賃。麥當勞在全球100多個國家地區最繁華的黃金地段，擁有數萬塊地產。
麥當勞的房地產商業模式是50年代由其首席財務官哈里·索恩本創造的。1956年，他創建了麥當勞特許地產公司，目標是在交通便利的地方購買便宜的店鋪，並逐漸改進，最終形成了麥當勞的特許經營概念。
肯德基和麥當勞的距離。可能就是差了這數萬塊地產吧。
肯德基在中國之所以比麥當勞更受歡迎，這跟二者的食材以及國民飢餓基因有直接的關系。肯德基一口直接咬在肉上面，感覺那叫個實在不虧。麥當勞多數是以肉餡形式出現，而「肉餡」這個玩意裡面能參合的東西，國人心中是最清楚了，可以說是玩剩下的東西。就算信譽再好，一口咬到肉也還是踏實。「出門別吃帶餡的」——這分明是被騙怕了。
因為你只看到了中國的肯德基和麥當勞旗鼓相當。在美國肯德基純屬垃圾價格，門店數量連麥當勞十分之一都不到，而且裝修差，品種少，格調低。
他們只是在中國做得差不多 在美國完全看不到肯德基好嗎
讓你吃一周肯德雞你會吃到吐，吃一周麥當勞還能吃的下，味道
麥當勞是地產公司。
提這問題的人估計沒去過海外
2. 是什麼原因,前些年巴菲特拋售麥當勞(mcdonads)及迪士尼(disney)
巴菲特2002年9月25日在倫敦接受CNN訪問時所說的臘握話
其中一段：
決定賣掉公司所持有的麥當勞股票是一項嚴重的錯誤，總而言之，假如我在股市開盤期間常常溜去看電影的話，你們去年應該賺得更多。
背景：
華倫．巴菲特在1999年股東大會承認沒有更廣泛的投資股市來獲利時所說的話。
至於他為什麼賣掉麥當勞，下面是他以前的一段話：
巴菲特：
麥當勞的情況里，許多因素都起作用，特別是海外的因素。麥當勞在海外的處境比在美國國內要強勢一些。這個生意隨著時間的推移，會越來越難。人們，那些等著派發禮物早拆的孩陸局棗子除外，不願每天都吃麥當勞。
喝可樂的人，今天喝五罐，明天可能還會喝五罐。快餐業比這要艱難得多。但是，如果你一定要在快餐業里，世界范圍里這個行業規模是巨大的，選擇一家的話，你會選麥當勞。它有著最好的定位。雖然對小孩子雖是美味，對成人而言它卻不是最好吃的。近來，它進入了用降價來促銷的領域，而不是靠產品本身來銷售。
我個人更中意那些靠產品本身就賣錢的公司。在這一點上，我更喜歡吉列。人們不是因為還有一些附送的小禮品而買Mark
3。在本質上，吉列的產品更強勢些。Berkshire擁有很多吉列的股票。當你想到幾十億的男人臉上每天每夜長出的鬍子，更好的是，還有女人的兩條腿，你晚上的睡眠一定會很香甜。那才是你要的生意。
如果你想的是下個月我要用什麼降價策略來壓制漢堡王（譯者註：Berger
King），如果它們和迪斯尼簽了協議，而我卻沒有。。。等等。我偏愛那些獨立的產品，不需要做降價促銷這些噱頭來讓它更有吸引力。雖然你可以用那些伎倆來做好生意，比如，麥當勞就是一個非常優秀的企業，但它終究不像可樂那樣，像可樂那樣的幾乎也沒有。
如果你一定要在那個領域買一家企業，就買乳酪皇後吧！我是開玩笑的，還是買麥當勞吧。一段時間以前，Berkshire買了乳酪皇後，所以我在這兒給乳酪皇後不知羞恥地做廣告（笑）。
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2002年,迪斯尼的有線網將虧損4億美元。面對如此惡劣的經濟形勢,艾斯納仍然抱著只有疲軟的產品,沒有疲軟的市場的觀點,他認定「公司盈虧完全在質量。」在這一指導思想下,艾斯納不顧一切繼續推出新作,但這些影作都因平淡無奇而紛紛加入虧損行列。
有人指出,艾斯納起死回生的能力已經很有限。他最多也只能保住自己的75萬年薪。早在1996年,艾斯納曾要求,迪斯尼公司的股價每提高1美元,他就獲得1.05億美元的收入;但今天,迪斯尼股價如自由落體一般跳水,而且,由於歐洲和美國經濟陷入困境,大股東也紛紛拋售迪斯尼。華倫·巴菲特原是艾斯納的金融顧問,但今天他也乘勢拋空迪斯尼的股票。9.11前,公司對付危機的惟一決策是將雇員減至4000人,不久又再次裁員,但這一切並未減緩危機。
也許巴菲特拋售迪斯尼是因為9.11事件，不看好旅遊業。
3. 麥當勞股票代碼是多少呀
股票代碼：MCD
在紐約證券交易所上市的
中國大陸買不到。
你去美國用美國戶口本買吧`
4. 麥當勞的股票在最初美國剛上市的時候的股價是多少美元啊
1965年4月15日，麥當勞公司股票上市時，每股為22．5元，不到一個月就漲了一倍。20年後，股價約為原來的175倍。
5. 2020年最值得留意的五大餐飲股
傳奇投資大師巴菲特曾經說過：永遠不要投資您不了解的公司。這可能解釋了為何餐飲股這么受歡迎，說到最簡單的業務，大概就是餐飲。
我們以下來看看2020年五大餐飲股。但對於所謂的最大，其實有不同的定義，解開這些謎底，投資者可能知道要做什麼。
市值最大
當您買入某家公司的股票，其實只是買入眾多股票中的很小部分，一家上市公司通常有幾百萬股股份。公司的市值就是所有流通股股價加起來的總值。如果您全部買下這些股票，您就是擁有整家公司。
市值最大的兩只餐飲股，正是麥當勞（McDonald』s）和星巴克（Starbucks）。麥當勞市值約1,420億美元，而星巴克則是870億美元。
以市值計算，排在之後的三大餐飲股，分別是Chipotle Mexican Grill、百勝餐飲集團（Yum! Brands）和餐廳品牌國際（Restaurant Brands International）。但有一點耐人尋味，三股的市值與麥當勞和星巴克都差幾條街。麥當勞和星巴克看來找到秘訣，能夠令業務更顯價值。
麥當勞貴為全球最大餐飲連鎖集團，擁有近39,000家門店，但公司能夠坐上第一把交椅，成為市值最大的餐飲股，不是靠這個原因。舉例說，百勝餐飲集團的連鎖店數量就最多，但市值不是最大。
門店總數最多
百勝餐飲集團手上有許多品牌，例如Taco Bell、必勝客（Pizza Hut） 、肯德基（KFC）和Habit Burger Grill，門店總共超過50,000家，比麥當勞的多出30％。不過麥當勞的市值，卻是百勝餐飲的五倍！這是什麼道理呢？
市值可以用銷售額和盈利等指標作為評估。例如，某家公司市值1,000億美元，收入100億美元，市銷率就是10倍，但不是所有股票都有相同估值。有的公司銷售額和盈利都較低，但享有較高估值，於是有更高的市值。麥當勞不是這個情況。百勝餐飲和麥當勞的市盈率差不多，而市銷率也是不相伯仲。即是說麥當勞的門店數目雖然遠遠更少，但收入和盈利都要更高。
對於餐飲股，企業的業務架構對財務有很大影響。首先，麥當勞手上有大批優質的房地產，可出租給加盟商，所以公司不只是賺取加盟費，還可作為業主，有租金收入。百勝餐飲雖然也有類似做法，但規模遠不及麥當勞。
在2020年第一季，麥當勞單計租金已經勁賺17億美元。從這個角度來看，單是租金收入已經高過百勝餐飲第一季的總收入。麥當勞的租金收入很豐厚，占第一季總收入35％。
麥當勞自家經營的門店比例，要比百勝餐飲多。麥當勞有93％屬於加盟商，百勝餐飲則有98％，相差雖然只有約6個百分點，但已經可以差天共地。麥當勞單靠2,637家自行經營的門店，第一季已經進賬超過20億美元收入。如果像百勝餐飲有多達98％屬於加盟商，自家經營的門店就會少過800家，季度收入將少收超過10億美元。
麥當勞和百勝餐飲業務架構上這些不同，正是市值差異最大關鍵。而自家店和加盟店比例上的分別，正好說明為何餐廳品牌國際的市值只有170億美元。如果包括漢堡王（Burger King）、Tim Horton』s和Popeyes這些品牌，公司擁有超過27,000家門店，但幾乎100％都屬於加盟商。
擁有最多自家門店
如果按市值計算，麥當勞是最大的餐飲股，如果以門店數目計算，則百勝餐飲是大哥。但這里還有另一個排名方法。星巴克擁有超過32,000家門店，其中超過16,000家門店由公司自行經營。所以星巴克經營的門店，比其他餐飲公司都要多。
由公司經營的門店，利潤可以很高。星巴克享有這么高的市值，某程度上因為50％門店都是由公司自行經營。自行經營的好處，就是所有銷售額都變成收入，不像加盟店只收取特許經營費（只佔銷售額很小部分）。餐飲銷售的利潤率未必像特許經營費那麼高，但可帶來更多收入，凈利潤會高得多，這樣公司的價值自然更高。
Chipotle在這方面走得更前，2,638家門店中，全部都由公司經營。換句話說，截至第一季，技術上說Chipotle擁有的餐廳比麥當勞還要多，確實令人眼前一亮。
加盟模式當然有其好處。麥當勞在這方面明顯做得很好，而且很有創意，利用房地產組合，真是賺到盡。不過如果某個餐飲品牌的銷量很高，利潤又高，由公司經營的話，就可為股東釋放很高的價值。所以Chipotle的業務規模雖然遠比不上另外四家公司，但市值居然可以排名第三。
總結
我們可見，不是所有餐飲股都是一色一樣。所以對於回饋長線投資者，真是各自各精彩。明白這些不同，對您篩選餐飲股會有幫助。銷量高、利潤率高，又有大比例的自家經營門店，都是理想的優質餐飲股。
6. 麥當勞為什麼會失敗
原田時代麥當勞的策略轉換
（一）行銷策略的成功
二○○七年，經營上的豐收年
二○○七年對原田時代的日本麥當勞來說，應該算是最成功的一年了。無敵大麥克與松餅漢堡等新品的投入，讓營收與獲利都急速上升，不僅既有店的總營收比前年提高了一○.二％，營業獲利率更是成長到四.二％（前年只有二.一％）。
而且，分區定價等制度的引進，還讓獲利增加了五十億日圓，高單價商品才一推出就造成轟動，日本麥當勞的未來，只能用一片光明燦爛來形容。事實上，日本麥當勞有許多經營指標，在這個年度中，都紛紛刷新了以往的紀錄。
一月十四日，刷新全體店鋪單日總營收的紀錄（二三億四七○○萬日圓）
八月的月營收與來店客數，均刷新過去的最高紀錄（四六三億九四○○萬日圓）。
九月九日，再次刷新全體店鋪單日總營收的紀錄（二三億八二○○萬日圓）
十二月，快樂分享餐首次創下一年銷售突破一億份的紀錄。
二○○八到二○一○的三年間，原田更進一步祭出二項聚客對策。
增加客數的對策1：推出頂級烘培咖啡
第一項對策就是，在二○○八年二月時，開始販售頂級烘培咖啡。這個舉動，讓原本在餐點上壁壘分明的速食業與咖啡及便利超商，為了搶上門購買咖啡的客群，而進入捉對廝殺的局面。
頂級烘培咖啡，是用高級的阿拉比卡咖啡豆所沖泡出來的好咖啡，但一杯卻只要一○○日圓（小杯），當然獲得消費者的一致好評，稱贊它是經濟實惠「又很好喝的咖啡」，二○○八年甚至還獲得Oricon公信榜「顧客最想買的咖啡第一名」的殊榮。
麥當勞的頂級烘培咖啡，會如此成功的原因有二，就是它不僅品質好，而且價格還很實惠。以二○一○年各店咖啡的售價來看，羅多倫（DOUTOR）的研磨咖啡（小杯）賣二○○日圓、佛洛切（VELOCE）賣一七○日圓、星巴克（Starbucks）的滴漏式咖啡（小杯）賣二九○日圓、桃莉絲（TULLY』S）的今日咖啡（小杯）賣二九○日圓。相對於此，麥當勞頂級烘培咖啡的售價，只有這些店的二分之一到三分之一。
拜引進頂級烘培咖啡所賜，麥當勞的來店客數，在二○○八到二○○九年間，大幅增加了許多。另外，依據日本麥當勞所公布的資料顯示，頂級烘培咖啡在二○○八年，更創造了二億六千萬杯的銷售佳績。市場普遍認為，麥當勞的來店客數增加，都要歸功於好喝百圓咖啡的上市。
因為自從頂級烘培咖啡上市後，麥當勞的來店客數不僅從二○○七年的八億六千三百萬人，增加到二○○八年的九億三百萬人；二○○九年更是攀升到九億二千四百萬人之多（請參照圖表四之六）。
增加客數的對策2：發行電子優惠券
另一個對來店客數的增加貢獻卓越的就是，發行電子優惠券的行銷策略。二○○七年，日本麥當勞為了要統籌數位化行銷，跟NTT DOO公司共同出資成立一個叫做「THE JV」的組織。
電子優惠券在全體優惠券（含紙本優惠券在內）的佔比，之所以能在二○一○年十月時上升至八十五％，而且，還比其他公司搶先一步成功導入數位行銷的概念，應該跟原田過去曾在橫河電機、斯倫貝謝及蘋果電腦等科技公司，擔任過經營者的背景與人脈，脫不了關系才對。
在麥當勞的店裡，經常可見顧客使用一般或智慧型手機中的電子優惠券，在購買商品。來店客數，在二○一○年時，更是堂堂突破九億三千八百萬人。
（二）來自美國總公司的壓力
霍夫曼以副社長的身分赴日
打從原田在二○○四年就任CEO開始，或許就註定了日本麥當勞的經營方針，即將面臨一百八十度轉變的命運。不卜升過，這件事情卻是在二○○七年，美國派了一個人過來擔當日本事業的負責人時，才算真正定案。
這個人的名字叫做大衛．霍夫曼（Dave Hoffmann）。二○○七年時，以店鋪戰略與行銷企劃資深總監的身分到東京赴任，同時被賦予調整經營戰略及擴大加盟連鎖事業等任務。
霍夫曼在學生時代，曾在美國麥當勞的店裡當過工讀生。一九九租拆○年大學畢業，在安達信會計顧問公司（Arthur Andersen Consulting）做了一陣子後，便在一九九六年時，進入美國麥當勞總公司工作。
二○○五年時，曾任北美地區暨全球戰略部門的資深總監。擁有企管碩士學位的他，曾在會計顧問公司工作過，還有型型老「快速軌道（fast track）」的稱號，可說是工作一帆風順的典型菁英（注一）。
到日本就任後的霍夫曼，旋即成為負責連鎖加盟系統營運的主管。而且，自二○○七年以後，除了將直營店都賣掉外，還積極擴大加盟店的規模。一般人多半會以為，日本麥當勞的戰略轉換，都是來自原田的決斷。不過，實際上，有關中長期的店鋪戰略（如：直營店的轉賣與擴大加盟等），據我推測，應該都與霍夫曼的存在有很大的關系才對。
這一點，從美國總公司官網上，所揭載的霍夫曼簡歷，就可以看見端倪。茲將其內容翻譯如下：
二○○七年，大衛．霍夫曼被派到日本擔任副社長，同時負責經營戰略與加盟事業等事務；不僅將一千家以上的直營店成功轉換成加盟店，還關閉了四百家以上收益欠佳的分店。另一方面，也在日本建立了永續經營的加盟系統與事業組織。
二○○九年時，霍夫曼晉升日本麥當勞CEO的副手，同時帶領「日本領導團隊」，大幅提升營業利益、總資產利益率（ROA）、顧客服務機會等日本國內的收益預測指標（注二）（上述內容是作者根據美國總公司的官網翻譯而來）。
對沖基金公司提議賣掉直營店
另外，還有一個重要事件，在霍夫曼在日本麥當勞負責「擴大加盟化企劃案」時，在背地裡悄悄上演。
事情是這樣的，二○○六年年底，美國總公司決定，要將美國八千家直營店中的二千三百家，通通都給賣掉，讓在二○○六年就已經只剩二十六％的直營店比率（指全球平均）降得更低。不過，據傳依據當初的計畫，原本只想賣掉一千五百家而已，其實是有人進一步施壓，才會增加到二千三百家的，而這個人就是美國對沖基金Pershing Square Capital Management（以下簡稱「Pershing」）的負責人威廉．艾克曼（William Akman）（注三）。
Pershing素有「行動股東」之稱，是美國極具影響力的對沖基金公司（注四）。二○○五年時，Pershing手上所持有的股份，大概佔了麥當勞全部股份的四.九％。提議多賣掉一些直營店的目的，是希望透過改善麥當勞的經營效率，來提升麥當勞的股價，好讓自己之後能夠以較高的價格，賣掉手中所持有的股票（注五）。
Pershing的建議是，要麥當勞以首次公開募股（IPO）的方式，賣掉手上六十五％的直營店。透過將直營店分拆成加盟店，與發行擔保該店鋪不動產的證券，約可籌措到一八○億美元的資金。進一步來說，如果籌措到的這些資金，可以用來清償債務與買回自家公司的股票的話，則麥當勞總部的負擔不只會變輕，連經營績效也會跟著提升。此外，利用賣掉直營店來提高加盟店比例的作法，也能大幅提升麥當勞的股價（由三十四美元左右變成四十五到五十美元）（注六）。
雖然美國麥當勞在公開的場合，拒絕了Pershing的提議，但事實上，自二○○六年起，卻不斷地追加店鋪的轉賣家數。到了二○○七年時，美國麥當勞除了一邊買回自家公司的股票外，也一邊進行直營店的轉賣，徹底朝擴大加盟的方向邁進（注七）。
麥當勞轉賣直營店與買回自家股票的作法，從二○○六年的年度報表中，也看得出端倪。出現在第七章中的新興的墨西哥速食餐廳Chipotle，大概也是在這個時候被賣掉，賣完回收回來的錢，也是被用來買回自家的股票。既然麥當勞總公司的目標是，要將直營店的佔比降到三十％以下，自然需要其他國家的配合，此時，被要求要配合公司政策的便是英國與加拿大。
擴大加盟的理由，就像我們在第三章說明過的，加盟店的毛利率，比直營店高出二到三％。邁入二○○七年後，直營店的轉賣與擴大加盟的浪潮，也波及到其他國家。由此可知，日本麥當勞轉賣直營店與擴大加盟的舉動，其實也是全球化加盟戰略轉換下的產物。
本文授權刊登自好優文化/ 小川孔輔《麥當勞為什麼會失敗？》
《麥當勞為什麼會失敗？》