Ⅰ 如何合理設計股權激勵方案
一個成功的股權激勵方案首先考慮企業的發展周期，選擇適合企業的方法，然後才開始設計方案，而方案的設計主要在七個關鍵因素上。
1、激勵對象。
激勵對象也就是股權的受益者，一般有三種方式。一種是全員參與，這主要在初創期，第二種是大多數員工持有股份，這主要適用於高速成長期，留住更多的人才支持企業的發展。第三種是關鍵員工持有股份，受益者主要是管理人員和關鍵技能人員。對於激勵對象的選擇也要有一定的原則，對於不符合條件的員工不能享受股權激勵。我們設計某公司的方案時，就明確規定了幾條原則。
2、激勵方式。
常用的中長期激勵「是否應跟股權激勵統一口徑？」方式有三類：股權類、期權類和利益分享類。每一種方法都有它的優點和缺點，也有具體適用的前提條件（如表2）。對於上市公司來說，期權類和股權類比較適合，對於非上市公司股權類和利益分享類比較適合。但是無論採取哪一種方法，都要考慮到激勵機制和約束機制有機結合起來，真正發揮員工的積極性。如果只考慮激勵機制，不考慮約束機制，股權方案就有可能失去效用。比如期權類，如果被授予者在行權時，不行權也就不會給被授予者造成損失。
3、員工持股總額及分配。
這一塊主要解決的是股權激勵的總量、每位收益人的股權激勵數量、用於後期激勵的預留股票數量。如何確定，每個公司有特殊性，可以根據實際情況來確定，特別是對於上市公司，要報證監會和股東大會通過。對於每位收益人的股權數量基本上是按照職位來確定，如果公司在職位評估上相對公平，年收入水平基本上考慮職位在公司的價值和體現了個人的能力的話，就可以根據年收入來確定股權比例。例如表3：
對於新就職的員工，特別是高管，一般進入公司就需要享受中長期激勵方案，可以採取分步實施的方針，在試用期過後的一年裡先享受50％的比例，一年之後再100％享受。
4、股票來源。
股票的分配上，主要是上市公司的股票來源比較麻煩，要證監所審核，股東大會審批。
庫存股票是指一個公司將自己發行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質為已發行但不流通在外。公司將回購的股票放入庫存股票帳戶，根據股票期權或其它長期激勵機制的需要，留存股票將在未來某時再次出售。如美國雅虎公司，到1998年2月27日為止，它贈與的股票期權總量為1114萬股公司為此新發行了835萬股股票，其中409萬股已用於員工行權，其餘426萬股作為將來員工行權的准備。1998年，董事會預計公司將持續高速發展，員工數將激增，股票期權計劃規模將不斷擴大，因而現有的為股票期權准備的股票數量顯得不足。為此，董事會決定在市場上回購200萬股股票來增加儲備。
5、購股方式。
購股方式也就是購買股票的資金來源，一般有員工現金出資、公司歷年累計公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作，有些方式會產生財務支出，要重復交稅。股票投資不僅僅要交投資經營稅，期權所得還要交付投資所得稅，而且在股票的回購是不能算作成本費用來抵消稅賦的。
如果不考慮財務方面，有些公司更多會採用員工出資購買的方式，每個月從工資按比例扣錢，這樣不僅僅給公司創造了融資，節約了成本，還從一定程度上提高了員工的辭職成本，有利於對員工的控制。例如思捷達咨詢服務的某家咨詢客戶是這樣做的。
6、退出機制。
退出機制對員工退出激勵方案的一些約定，在以下三種情況下，往往會要求已享受股權的員工辦理退出手續，第一種是正常離職，就是勞動合同期滿，不再續約的員工，或者是退休、經營性裁員，或者是傷殘、死亡。這種情況下，企業往往會按照合同繼續讓這些員工享受股權或者期權。第二種是非正常離職，勞動合同未滿，員工主動離職的。如果員工的主動離職沒有給公司造成損失，不違反保密協議，也沒有跟股權激勵方案的一些有沖突。一般來說，大部分公司還是能允許已經被授予的股權收益。第三種是開除，像這種情況，都是按照相關規定取消享受股權收益的權力。
7、管理機構及操作。
實施股權激勵項目一般都需要設立一個專門的小組或者部門來管理方案實施的日常操作，這個常設小組或部門不僅僅要保證公開、公正、公平地實施股權激勵制度，同時也要宣貫共同分擔風險、共同享受成果的理念。股權激勵的目的是要調動員工的積極性和發揮主人翁精神，共同謀求企業的中長期利益，避免只追求短期利益，損害長期利益的錯誤。所以，一定不斷的宣貫這一理念，才能激勵和留住人才。如，某一電子貿易企業，每周五都會召開全公司大會，向大家匯報公司的經營情況和每份股份的分紅。每個員工都可以計算自己的分紅收益，充分調動了全體的積極性。
有的公司也採取信託持股的方式，一般是上市公司比較多，就是跟信託投資公司簽訂協議，由信託公司代理操作股權轉置操作。員工只要在信託公司開個帳號，信託公司把相應的股份轉入員工的賬戶。當公司需要通過股票回購或增發來給員工派發股份的時候，也是由協議的信託公司來辦理，按照公司要求把股票打入員工的個人帳號。這種操作，信託公司要收取一定的手續費。
在企業初創時期，一般都是有幾個人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都對工作很熱情，可是企業規模壯大了以後，待遇比原來高很多，工作也輕松很多，可是都沒有了原來的工作勁頭的時候。根據思捷達的咨詢經驗，這時候往往就是員工對公司的分配製度不滿意的時候，也是需要把中長期激勵提到桌面上來的時候了。但是任何一個工具和方法都是一把雙刃劍，有好的一面，也有壞的一面，股權激勵會稀釋產權，用的不好也會嚴重打擊員工的積極性，所以，在設計的時候，一定要充分考慮企業的戰略、文化和業務，設計出系統的、有針對性的和易於操作的方案。
Ⅱ 美的集團至今為止有多少次股權激勵機會
兩次。美的銷芹集團在2021年3月首次推出限制性股票激勵計劃褲斗拆，截止2022年底，胡棗美的集團共推出兩次限制性股票激勵計劃。美的集團（SZ.000333）1968年成立於佛山順德，現總部位於廣東省佛山市順德區北滘鎮。
Ⅲ 美的集團2021年股票目標價是多少美的集團美的集團股吧2021年美的集團分紅公告
過去的一年，家用電器行業漲勢不錯並創下了歷史新高，但現在正在進行高位調整。在這樣的行情下，投資者們是不是還能夠多賺一筆呢？下面我們就來分析一下處於家用電器行業頂端的美的集團！
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一、從公司角度看
公司介紹：美的集團屬於上市公司，並且中國家用電器行業綜合實力排名達到第一，業務橫跨消費電器、暖通空調、機器人及工業自動化系統等領域，變為A股家用電器行業市值最多的有號召力的企業。公司擁有中國最大最完整的空調產業鏈、微波爐產業鏈、洗衣機產業鏈等完整產業鏈。
美的集團的大概信息大家已經知道了，接下來我們講講美的集團核心競爭力有哪些，我們投資能不能賺到錢？
亮點一：公司強勢引領線上渠道發展，B、C端業務同步進行
國內疫情改善後，基本上大多數人對家電的需求穩定下來。美的集團在先進的技術優勢、產品優勢、供應鏈優勢和渠道優勢的加持下，這也意味著公司營業收入開始慢慢實現穩步增長。上半年公司的全網的銷售規模為520億元，這還只是在渠道銷售方面，同比增加多於20%，位於在天貓、京東蘇寧易購等平台全品類搜索與銷售同行的榜首，
線上渠道居於第一的高位，不僅有利於公司的知名度，而且對公司的品牌榮譽不斷增強和擴大也有好處，成為以後的營業收入快速增長有力保障。
亮點二：空調銷量反超，成為空調界"老大"
2021年上半年，美的集團空調營收為764億元，同比增長近20%，已經超過了格力電器的671億元，搖身一變成為空調界"老大"。現在看，反超的金額已經有上百億了，真的能夠說明市場認可了公司的空調，有可能一直穩坐家電空調領域的第一位置。
我有種感覺，在強者恆強的規則下，公司的空調銷量反超同行，將會不斷增強公司品牌影響力度，對提高公司其他家用電器領域的銷售量很有用。
亮點三：國內唯一產業鏈與產品線齊全的家電生產企業
美的集團身為國內提供唯一全產業鏈、全產品線的家電生產企業，同時公司的壓縮機、電控、磁控管等家電核心部件研發技術超過了其他同行。該優勢對於增強公司在家電行業的競爭力有著顯著作用，使公司繼續穩坐家電行業第一，使公司的經濟價值穩步提升。
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二、從行業角度來看
在新冠疫情的影響下，國際貿易增速變慢了，家用電器出口量相對同期減少。不過長遠一點思考的話，國家目前對地產領域的改動，將會促進家用電器的需求持續增長。並且，居民收入與消費水平不斷提高、國家大力支持綠色環保智能產業的發展，將利於家電產品質量標准升級，為家用電器行業帶來新的機會點和發展機遇。
總體而言，美的集團的家用電器擁有很優秀的研發技術，所生產的家電在使用過程中碳排放量明顯沒有升高，符合國家近幾年來一直倡導的綠色環保政策，這個家用電器公司是很有前途的。
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應答時間：2021-10-03，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看
Ⅳ 美的第二次大裁員背後
美的集團正在經歷自己 歷史 上的第二次「大規模裁員」。
美的集團董事長方洪波在5月6日的電話會議中表示，「未來三斗清年，行業將面臨巨大困難，這是一個前所未有的冬天」。面對老員工在內部論壇上長篇大論的辭職言論，他只能表示「深深的羞愧」。
與之形成鮮明對比的是，5月26日，董明珠出現在格力官方認證的Tik Tok賬號上，向全體格力員工承諾「無論遇到什麼困難，我們都絕不裁員。在非常困難的情況下，我們寧願降低工資，讓每個人都有簡單可靠的保障」。
為什麼裁員來自家電龍頭企業美的集團？這是很多人的疑問。
從財務數據來看，美的集團並不是一個「差生」。2021年，美的集團營業總收入3433.61億元，首次突破3000億元大關。公司歸母凈利潤285.74億元，也創造了 歷史 新高。此外，5月23日，a股上市公司科陸電子發布公告稱，美的集團將斥資不低於22億元晉升為公司控股股東。
爭議聲中，美的成為裁員力度最大的一家。
01 10年後的「大裁員」
2022年5月18日，熱搜榜第四，是關於美的集團裁員的。
多平台信息拼湊的整體畫面顯示，美的集團正在進行大規模裁員，目前是第二輪，6月18日之後還會有第三輪。各部門裁員情況不一，整體裁員可能在30%左右。
5月19日，美團官方回應稱，「鑒於對內外部環境的判斷，公司有序收縮非核心業務，暫停非經營性投資，多措並舉進一步鞏固增長潛力，提升經營業績。」
5月20日，在美國集團召開的2021年度股東大會上，方洪波對傳聞中的裁員50%做出了「無中生有」的回應。
據悉，美的ToC業務將保留家電核心品類，優化母嬰、寵物家電等品類。，實現轉型升級、結構優化和海外整體做強；ToB業務保留「四大四小」(四大:機空租前器人及工業自動化、建築技術、新能源 汽車 零部件、儲能，四小:萬東醫療、安得智利、美雲智數碼、美智光電)，其他關停並轉。
整體來看，美的集團更加註重ToC業務的「優化」和ToB業務的投入。
美的集團CFO兼首席財務官鍾政表示，母嬰、寵物家電、部分SKU等優化後的業務(單品收入不超過1000萬元，復合增長下滑)對美的整體收入沒有影響，反而有利於利潤的提升。
截至目前，公司實際控制人何享健直接和間接持有美的集團29.76%的股權，以目前3766億元的市值計算，對應的股權價值為1120.8億元。
事實上，正是在10年前的2012年，也就是方洪波剛剛接任美的集團董事長的那一年，美的經歷了更大范圍的裁員。
1993年至2009年高速擴張期間，美的採取了相對獨立的事業部發展模式，各事業部擁有較高的自主權。2010年，雖然集團銷售額突破1000億元，但公司盤點發現，在這種全方位出擊的模式下，美的的凈利潤還不如行業內製造單品的企業。
於是美的開始「做減法」。通過各維度的考核指標，淘汰了缺乏核心競爭力、長期虧損的業務和產品，以及規模過小、利潤微薄的業務和產品。本集團的SKU(產品類別)從2011年的約22，000下降至2，000以上。
與此同時，美的集團員工人數從2011年最高峰的19.6萬人減少到2015年早期的11萬人，裁員幅度超過40%。方洪波當時的目標是「到2017年銷售金額達到2000億元時，員工總數控制在10萬人以內」。
由此，業務優化和裁員確實帶來了美的集團的持續增長，10年間從1000億元增長到3000億元，凈利潤從2019年開始終於連續三年超過格力。
然而，員工的規模並沒有像方洪波希望的那樣發展。雖然2017年收入達到2419.19億元，但在連續收購東芝家電和庫卡後，員工人數重回增長軌道，達到13.68萬人，隨後在2021年底增至16.58萬人，基本回到上一輪裁員前的水平。
10年來，方洪波和美的在裁員這件事上似乎陷入了一個「怪圈」。
0KUKA增加薪資壓力。
事實上，收購庫卡是美的回歸擴張路上的一個關鍵事件——人員的明顯增加、人均薪酬的大幅提高、業績的不理想，都可以看作是裁員背後的一個「隱形推手」。
2015年，美的集團人員結構調整基本完成，但又碰上家電市場下行周期型坦，因此首次在年報中提出「智能家居+智能製造」戰略，並將工業機器人業務作為第二條增長曲線。
在全球范圍內，德國庫卡、瑞士ABB、日本發那科、日本安川電機被稱為工業機器人「四大家族」，其中庫卡是全球首家將感光機器人帶入生產車間的機器人製造商。
於是美的在2015年首次增持庫卡德國股份，同時與日本安川成立合資公司，深入工業自動化領域。
2017年1月，美的集團進一步完成了對庫卡37億歐元(約合271億元人民幣)的收購，共持有其94.55%的股權。
收購完成後，美的集團全球員工人數從11.24萬人增至13.68萬人，增幅為21.71%，為上市以來的最高增幅。
更重要的是，收購庫卡直接提升了美的集團整體人均年薪——從2016年的10.34萬元提升至2017年的17.84萬元，增幅高達72.47%。
同樣從2017年開始，美的集團大大拉大了與格力電器的人均薪酬差距。到2021年，美的和格力的人均薪酬分別為19.01萬元和12.59萬元。
除了高昂的人力成本，收購庫卡也給美的集團帶來了可觀的商譽。2021年末，美的集團商譽總額為278.75億元，在4000多家a股上市公司中排名第二，相當於美的集團2021年凈利潤總額。
這樣的價格背後，美的收購庫卡其實是有爭議的。
在斥巨資收購庫卡之前，雙方於2016年6月簽署了一份投資協議，有效期為7年半。約定美的在很多方面保持庫卡的獨立性，不改變現有員工數量，不督促庫卡退出市場，訂立隔離防範協議，維護庫卡的商業秘密和客戶數據，等等。
當時有庫卡高管對媒體表示，在協議到期前，美的無法獲得庫卡數據，「企業管理層的決定將繼續由德國做出」。
從業績水平來看，美的曾在要約文件中表示，「到2020年，庫卡可能會超過其設定的40-45億歐元(約合286-321億元人民幣)的營收，其中10億歐元來自中國市場」。
但現實遠非如此——自2017年合並報表以來，庫卡的收入一直在下降，從2017年的34.79億歐元下降到2020年的27.92億歐元，2021年才上升到35.65億歐元，但只有6.81億歐元來自中國。
與其他三家「四大家族」相比，庫卡的收入規模始終處於第二梯隊，毛利率和凈利潤率始終處於最低水平。2020年有4%的虧損。即使2021年情況有所好轉，仍是「四大家族」中盈利能力最弱的。
盡管美的集團現任首席財務官鍾政明確表示，庫卡2021年業績有所增長，不存在減值，但鑒於過去幾年庫卡業績遠不及預期，未來減值風險仍是懸在庫卡頭上的一把「利劍」。
上市之初，美的集團的財務總監是袁立群。2016年，庫卡被收購，袁立群離開美的集團，帶走9075萬股限制性股票。連續減持後，他仍持有3932萬股，目前市值22.41億元。
之後，從2016年到2021年，美的集團先後換了三任財務總監/財務總監。其中，2019年10月上任的HelmutZodl曾任IBM區域財務總監，2005年至2017年擔任聯想財務總監兼首席財務官。然而，HelmutZodl在擔任美的集團首席財務官僅15個月後就離開了，並從上市公司領取了近千萬元的薪酬。
2021年11月23日，美的宣布擬收購庫卡剩餘5%股權，完成私有化。交易完成後，庫卡將成為美的海外全資子公司，並從法蘭克福證券交易所退市。
這意味著原本約定2023年到期的投資協議被美的提前毀約。
有業內人士對《 財經 》表示，美的希望此舉能讓庫卡更好地適應中國的發展需求，在研發、生產、營銷等方面實現深度協同。
有跡可循。
除了庫卡帶來的壓力，美的集團原有的家電業務也面臨著前所未有的挑戰。
作為美的消費家電業主主要原材料的鋼、銅、鋁在2021年都將面臨大幅漲價——與2020年3月底相對較低的價格相比，2021年10月三種材料的價格將分別上漲119%、114%和62%。
此外，運費上漲、晶元短缺、供電緊張等多重負面因素正在擠壓美的業績。
同時，雖然多年來努力發展小家電業務，但冰箱、空調、洗衣機仍是美的核心收入和利潤來源，房地產行業將對家電業務產生重要影響。
2021年下半年以來，房地產行業的持續調整肉眼可見。統計局數據顯示，2022年1-4月國內商品房銷售面積39.77億平方米，同比下降20.9%，與一季度相比繼續放緩。
截至5月26日，美的集團最新市值為3765.81億元，較最高市值7348億元下跌近五成。
在新老業務的雙重壓力下，美的集團的很多指標其實都有隱憂。
數據顯示，2018年以來美的集團營收增速放緩，主要原因是2017年收購的庫卡機器人業務負增長，以及在房地產低迷背景下，暖通空調和消費電子業務增長乏力。2021年收入回升很大程度上是因為上游原材料價格上漲，美的產品價格上漲。
更直觀的是凈利潤指標——2015年至2019年，其凈利潤增速一直維持在16%-17%左右，但在2020年和2021年突然分別降至8.82%和5.49%，大大偏離了原有的增長軌跡。
在大公司把預算放在第一位的財務制度下，這樣的偏差意味著出現了不可控的情況。
疫情以來，商品漲價、航運物流漲價、能源供應漲價等一系列負面因素擠壓了美的集團的利潤。由此，其毛利率終於在2019年攀升至28.86%，隨後從2020年開始回落至2021年底的22.48%，已經低於10年前的水平。
資金方面，雖然2022年一季度末美的集團賬面上698.47億元的貨幣資金仍能覆蓋長短期有息債務合計627.72億元，但貨幣資金與短期有息債務之間的「安全邊際」已從2019年的637.55億元降至2022年3月末的294.59億元。
與此同時，在美的集團應收賬款保持相對穩定的同時，應付票據和應付賬款不斷攀升，2021年末達到987.36億元，為上市以來的最高水平，比應收賬款和票據高出693億元。
這種占據上游資金的能力可以解讀為在產業鏈中處於相對強勢的地位，但客觀上也帶來了更大的流動性壓力——2021年末，美的集團的速動比率和現金到期負債率分別為91%和52.31%，均為2014年以來的最低水平。
時至今日，美的無疑是家電行業多元化、出海的成功代表。
在好年景，多元化發展讓美的享受多軌紅利，但人員擴張不可避免。2016年高光期，美的集團人均收入165.78萬元，在a股79家電商中排名第三，高於海信視頻、海爾智家、格力電器、老闆電器。
但面對突如其來的逆境，萌芽中的新賽道顯然不具備核心業務那樣的抗風險能力，「擴張-試錯-收縮-裁員」成為必然結果。2021年，美的集團人均收入207.09萬元，在a股家電行業排名第12位，已經落後於上述企業。
崇尚多元化的美的正在經歷大規模裁員，而承諾永不裁員的格力，實際上員工數量在不斷減少——從2019年底的8.88萬人，到2020年底的8.4萬人，再到2021年底的8.19萬人。
高贊網友評論，「一個師傅可以降工資，讓員工自己走」「降工資相當於裁員」。從這個角度來說，兩家公司只是採取了不同的方式來應對行業和自身的變化。
美的2021年年報中的一句話，對這次裁員來說，還是挺貼切的。「大時代，沒有一條路是平坦的，沒有一條路是不可改變的。偉大的企業一定經歷過輪回洗禮的循環。」
2012年的裁員可以說是方洪波接過何享健接力棒後面臨的第一次大考。
如今10年過去了，美的員工規模重回高點，毛利率跌破 歷史 低點。方洪波似乎又回到了一切開始的十字路口。
Ⅳ 美的電器這支股票怎麼樣呀,我是三十三元進的,不會被套牢吧,什麼時候能逃出來呀
到2010年，美的要把市值做到1000億，長期走牛。送你一篇分析美的文章，仔細讀，看完你就不會被33買的而急著逃了，波段操作吧。。
何享健操盤美的白電市值王
http://www.sina.com.cn 2007年06月20日 15:36 《新財富》
作者： 孔鵬
美的電器( 30.40,-0.32,-1.04%)的轉變，反映出中國家族控股企業的創富模式已經發生根本變化。股改前，由於制度原因，何享健家族無法獲得對上市公司合法而穩定的控制權，因此，選擇通過關聯交易等方式強化對上市公司的控制，並且利用上市公司的資金優勢幫助美的集團發展其他產業，淡化上市公司在集團內的地位。
2005年中期開始的股改為何享健家族取得對上市公司的合法控制地位提供了契機，從而使其財富與上市公司的業績、市值緊密掛鉤，並進而推動了美的電器市值管理策略的實施。數據顯示，自2006年1月至2007年4月一年多的時間，按復權價格計算，美的電器的股價上漲了768%，而同為白電行業龍頭公司的格力電器( 34.90,0.00,0.00%)和青島海爾( 16.00,0.15,0.95%)同期漲幅分別為393.74%和307.22%。2005年末，美的的市盈率僅為10.17倍，比青島海爾的13.28倍和格力電器的13.23倍遠為遜色；到2007年第一季度末，其市盈率迅速攀升到46.49倍，遠遠超過格力的33.54倍。
研究發現，由於短期市值管理目標不盡合理，可能會給美的電器的長期發展留下隱患。在管理層主要為職業經理人、股權激勵豐厚的情況下，為了實現較高的短期市值目標，管理層很可能會實施風險性較高、可持續性不強的營銷策略，不利於美的電器的技術積累和產業升級。不僅如此，美的電器還增加了對上游供應商的資金佔用，在白電市場競爭激烈、其產品並不強勢的背景下，這一做法並不明智。
我們認為，美的電器市值管理戰略不應追求成長溢價而應追求品牌溢價，不宜制定過細的短期市值管理目標。國際研究和實證經驗說明，美的電器可以按線性關系設計業績目標與管理層薪酬，從而促成企業長短期利益的一致。 本刊主筆 孔鵬/文
如果一個投資者在1993年11月12日，也就是美的電器(000527)上市的首日以收盤價19.85元買入該股股票，並一直持有到2005年底，則該股的復權收盤價為36.48元，市值在12年間僅僅增長45.6%，而同期上證綜指從865.97點上漲到1161.06點，漲幅為34.08%，該投資者只不過略微跑贏大盤。但是，如果該投資者從2006年初以收盤價買入美的電器並持有到2007年4月30日，則市值在不到一年半的時間里增長768%，而同期上證綜指的漲幅僅為231%(圖1)。兩個時期投資收益率巨大差異的背後，是美的電器實際控制人何享健家族「市值管理」戰略的實施。
美的電器在集團內部
地位從「活雷鋒」變「白電旗艦」
股改完成後，何享健對美的電器在整個集團中的地位和定位發生了180度的大轉彎。股改前，美的電器更大程度上是「反哺」美的集團其他業務的融資平台；股改後，何享健大幅增持美的電器達到絕對控股，又將合肥榮事達洗衣機、冰箱、營銷公司等資產注入，做大做強上市公司的意願非常明顯。
股改前:
利用關聯交易加強控制上市公司，反哺美的集團
2002年4月17日，美的電器分別與順德市現代實業及順德市金科電器簽訂了《OEM框架協議》，委託兩公司生產加工「美的」品牌電飯煲、廚具和電風扇等家用電器產品。同時美的電器還與東澤電器簽署協議，公司部分終端產品通過東澤電器經銷，而上述3家公司的實際控制人皆為何享健之子何劍鋒。
在實施上述關聯交易之後，2002年美的電器電飯煲產品毛利率迅速從2001年時的31.91%降為8.94%，公司控股的廣東美的電飯煲製造有限公司的凈利潤也迅速從2662萬元下降至150.5萬元。
2003年9月，美的電器斥資6500萬元，整合金科電器下面的風扇業務，並把美的風扇業務遷至中山；2004年6月，「美的電器」又以1788.75萬元收購現代實業，整合其電飯煲業務；2004年10月，美的電器再次出資5200萬元「收編」了金科電器，將之融入美的廚具公司。數據顯示，當美的電器與上述3家公司關聯交易額大幅減少之後，在產品降價、原材料全面漲價的情況下，美的電器的電飯煲產品毛利率又回升至21.57%。
在小家電業務逐漸培養成熟之後，2005年5月20日，美的電器將主營小家電業務的下屬子公司日電集團85%的股權以24886.92萬元的價格轉讓給美的集團，該項轉讓的價格公允性曾受到市場廣泛質疑(表1)。
與此同時，美的集團實施多元化擴張，淡化上市公司地位。2004年，美的集團先後並購了榮事達和華凌集團(00382. HK)；2004年5月，美的集團通過收購股權成為國內最大的通風機製造商上風高科(000967)的第二大股東；2005年8月，由何享健的女婿張建和、女兒何倩興控股的新的集團收購了主營電真空器件、高低壓成套配電裝置的旭光股份( 6.89,-0.77,-10.05%)(600353)。華凌集團主營空調、冰箱，跟美的電器存在同業競爭，而榮事達主營的冰箱、洗衣機業務也同屬白電行業，因此，美的集團的做法使美的電器在集團的地位日趨邊緣化。
此外，美的集團四面出擊，投資1億多元在長沙、昆明發展客車產業，單在三湘客車上就計劃投資15億元；成立了房地產事業部，進軍房地產行業。不過，這些投資並有收到滿意的效果。2005年後期，何享健又重申要堅持家電主業，集團多元化將圍繞製冷和日用電器等產業展開。這在一定程度上反映出何氏家族對創富模式選擇的困惑。
股改後:
增持以達絕對控股，並注入相關資產
2005年4月30日，中國證監會宣布啟動股權分置改革試點工作，正式拉開了股權分置改革序幕。由於美的集團對美的電器的實際控制比例只有30%，如果按照10股送3股的常規對價比例進行股改，全流通後何氏家族有可能喪失控股地位。經過精心設計，2006年2月美的電器宣布了股改方案：第一，每10股流通股獲送1股以及5元現金；第二，如果美的電器2006年度相對於2004年度的凈利潤增長率低於30%，或者美的電器2007年度相對於2006年度的凈利潤增長率低於10%，美的集團將放棄當年的分紅，歸除開聯實業(何氏家族控股企業)以外的其他股東所有；第三，美的集團承諾在對價支付完成後的6個月內，增持不少於2億元美的電器股份。而在此之前，美的集團已分別與順德市有利投資服務有限公司、上海錢湖投資管理有限公司、廣東核電實業開發有限公司、寧波銀盛投資有限公司簽署《股權轉讓協議》，計劃受讓該四家公司所持有的美的電器非流通股股份合計2174.64萬股。
2006年3月10日至2006年5月19日間，美的集團通過二級市場，總計使用資金10.8億元，共增持了美的電器148660970股，占總股本的23.58%，平均買入成本為每股7.26元。何氏家族持股比例由2005年末的合計30.8%增加到50.99%。
與此同時，2006年4月25日，美的電器董事、監事會審議通過了《關於修訂〈公司章程〉的議案》，其中設置了包括「金色降落傘」在內的一系列反收購條款，加強對上市公司的控制。
從全流通後H股和A股對家電股票的估值比較來說，華菱集團等港股對美的集團的吸引力在下降，美的集團有動力將資產注入A股上市公司享受流通溢價。2006年11月底，美的電器完成合肥榮事達洗衣機、合肥榮事達冰箱、合肥榮事達美的電器營銷公司的資產注入，達到50%控股比例，確立了上市公司作為白電業務平台的地位。
值得注意的是，美的電器也改變了分配風格。財報資料顯示，股改後美的電器主要財務指標有了明顯改善(表2)。根據股改承諾，美的電器自2006年起把每年盈利的40%現金分紅，有助於形成穩定的估值預期。更重要的是，2007年3月，美的電器董事會一改多年來派息多而送股和轉增公積金少的分配風格，決議以資本公積金每10股轉增10股，並派息3.5元。這樣，連同計劃中向高盛和管理層激勵定向增發的股份，美的電器總股本將擴至14.12億股，股票流動性顯著增強，有利於估值水平優化。
何氏家族財富與
上市公司市值高度相關
股改完成後，何氏家族所持股份獲得法律上的確認，意味著其利益與上市公司的業績乃至市值密切相關。因此提升股價、增加個人財富，成為美的電器實施市值管理策略的根本動因。
美的電器「紅帽子」的身份是長期困擾何氏家族最大的「隱憂」。1968年，何享健帶領23位順德北鎮人集資5000元創辦一家生產塑料瓶蓋的小廠，這就是美的前身。上世紀80年代美的進入家電業，1992年實行股份制改造，1993年在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改制而成的上市公司。由於當時上市法規的限制，股份公司的發起人和第一大股東由國有背景的北鎮經濟發展總公司擔任，持股52.5%，而何享健等創業者只持有22.5%的內部職工股。
從1999年開始，美的管理層逐步從北滘鎮政府手中收購美的電器股權，並開創了國內上市公司實施MBO的先河。1999年6月，何享健間接持股60%、以何享健之子何劍峰為法人代表的順德開聯實業從北鎮經濟發展總公司手中收購了3432萬股法人股，成為美的電器第二大股東，占股7.98%(目前為4.13%)；2000年4月，公司管理層和工會共同出資組建了殼公司—順德市美托投資有限公司(美的集團前身)，由法定代表人何享健間接持股55%，該公司分兩次協議收購北鎮政府下屬公司持有的美的電器法人股，占總股本22.19%，成為第一大股東。
但是，美的電器的MBO一直面臨著法律風險。首先，在其實施MBO之時，國務院、國資委、證監會等主管部門尚未對上市公司的國有股轉讓工作進行規范，而2000年中期國務院緊急叫停國有企業MBO以後，對已實施MBO的企業法律界定不明。比如美的集團第一次受讓股權價格為每股2.95元，第二次受讓股權價格為每股3元，均低於美的電器每股凈資產4.07元，不符合此後出台的上市公司國有股權轉讓規定。其次，實施MBO時，何享健等管理層的資金並不充裕，因此採取了變通的實施方法：股權收購款的10%以現金方式繳納首期，其餘90%通過分期付款方式解決；在股權收購協議簽署後，美的集團立即將該股權全部質押給當地信用社，獲得貸款3.2億元，用於支付其餘股權款。也就是說，美的電器大部分MBO收購資金是通過上市公司的股票質押獲得的，而根據《貸款通則》等規定，借款人不得將貸款用於股本權益性投資。據媒體報道，2004年審計署還專門針對美的MBO過程進行了審計。因此，何氏家族獲得的股權在某種程度上處於一種不穩定狀態。
在這種情況下，MBO後美的電器的業績不但沒有出現明顯增長，反而出現了下滑。數據顯示，2001年美的電器凈利潤同比下降11.68%，凈資產收益率也從2000年的14.7%下降到2001年的12.01%。不僅如此，美的電器自1999年起連續4年採取派現的分配方式。顯然，派現而非送股的方式無法提高股票的流動性，也無法得到資本市場的認可，但是為大股東解決資金問題提供了便利。
在股權控制並不穩定的情況下，何氏家族通過上述關聯交易方式強化對上市公司的控制，並利用上市公司的資金優勢幫助美的集團發展其他產業，也就順理成章了。但這些做法降低了美的電器的利潤率和市場價值。數據表明，美的電器的市盈率水平一直較格力、海爾低20%左右。
因此，對何氏家族來說，股改不僅使所持股份獲得流通權，更重要的是，通過支付對價，其所持股份在法律上獲得明確認可。進而，其作為股東的利益、財富與上市公司的業績、市值前所未有地一致，這種一致性成為何氏家族推進上市公司市值管理的最大推動力。在2007年2月5日美的電器組織的首次分析師見面會上，何享健針對資本運作的總體規劃明確表態：美的電器將是美的集團最主要的產業平台和資本平台，白色大家電將全部整合到美的電器，美的電器市值增長是大股東利益最大化的取向。
激進推行市值管理戰略
為了提升公司業績、做大公司市值，除了注入相關的白電資產外，何氏家族還採取了管理層激勵、優化資產結構、引入高盛、積極改善投資者關系等一系列措施。數據表明，美的電器市值管理戰略取得了明顯效果，自2006年1月至2007年4月30日，按復權價格計算，美的電器股價漲幅達768%，是格力電器同期漲幅的約2倍、青島海爾的2.5倍；而何氏家族的財富更暴漲至66.23億元，較其在2006年《新財富》500富人榜中18億元的財富值增加了368%。
實施管理層股權激勵計劃
2006年11月14日，美的電器公布股權激勵草案，授予高管5000萬份股票期權，占總股本7.93%，行權價10.8元。行權條件和方法是：如果美的電器2006年凈利潤同比增長不小於15%，而且加權平均凈資產收益率不小於12%，則授權日第二年也就是2008年初行權20%，授權日第三年也就是2009年初行權40%；授權日第四年也就是2010年初行權40%。股權激勵的對象完全是職業經理人，並不包括何氏家族成員。
利用資產重組優化業務結構，
令盈利與估值高於行業平均水平
2006年11月底，美的集團向美的電器注入合肥榮事達洗衣機、合肥榮事達冰箱、合肥榮事達美的電器營銷公司的股權資產，提升了美的電器的盈利水平。
國家統計局的數據顯示，由於消費升級帶動需求增長，冰箱和洗衣機行業正處於恢復性增長的景氣高峰期。榮事達擁有年產120萬台冰箱、60萬台全自動洗衣機和70萬台雙桶洗衣機的產能，而且開始發展高端的美的品牌冰洗產品，加上同處順德的科龍電器前兩年失勢讓出部分冰箱市場，美的電器的冰洗業務有良好的市場機會。美的集團將處於良好上升通道的冰洗業務注入上市公司，拓展了美的電器的盈利空間。財務數據表明，所注入資產2006年1-7月的利潤率為2.75%，高於美的電器2006年中期的2.6%；凈資產收益率為19.91%，遠高於美的電器的9.78%(表3)。
引入高盛作為戰略投資者
2006年11月21日，美的電器宣布已與高盛全資子公司GS Capital Partners Aurum Holdings簽署《定向發行協議》，擬對其按9.48元每股現金定向增發7560萬股，鎖定期三年。
從公司財務狀況分析，美的電器負債率一直高於行業平均水平，而且新購的榮事達冰洗業務負債率也高達86%，造成公司整體負債水平攀升。引入高盛後，美的電器獲得募集資金7.166億元，如果以所募資金的27.9%償還短期借款，可降低負債率1.8個百分點，並減少利息支出1223萬元；如果以所募資金的72.1%完全償還有息票據負債，可減少利息支出3163萬元，並降低負債率4.6個百分點，可大大優化公司的資本結構。
更明顯的後果是，高盛的入股提升了機構投資者對美的電器投資價值的認可度。在高盛宣布入股後，QFII對美的電器大舉增倉。統計表明，截至2007年第一季度末，美的電器已成為QFII第一重倉股，在其前十大非限售股股東中，6家QFII持股市值合計20.09億元。除瑞士信貸和摩根士丹利外，比爾及梅林達蓋茨基金會、耶魯大學、高盛公司、富通銀行等均出現在公司前十大股東中。
改善投資者關系
2006年之前，美的電器一直難以進入機構投資者視線，這跟管理層與流通股東溝通不夠順暢不無關系。自2005年起，何享健一改以往的低調風格，多次宣揚美的集團的企業文化和發展戰略，尤其是2010年將實現銷售收入1000億元的宏偉藍圖，傳遞出十分明顯的希望得到各界認可的信號。
2007年2月5日，美的電器組織了首次分析師見面會。董事局主席何享健、董事局副主席美的電器總裁方洪波、副總裁壓縮機事業部總經理蔡其武、董事中央空調事業部總經理張權、家用空調事業部總經理李東來、董事栗建偉、董事黃曉明以及財務總監趙軍悉數到齊。2007年3月，美的電器還公布了《投資者關系管理制度》和自查報告。
分析結果顯示，美的電器市值管理戰略取得了明顯的效果。自2006年1月至2007年4月，按復權價格計算，美的電器的股價上漲了768%，而同為白電行業龍頭公司的格力電器和青島海爾的同期漲幅分別為393.74%和307.22%。2005年末，美的電器的市盈率僅為10.17倍，比海爾的13.28倍和格力的13.23倍遠為遜色；而2006年末格力的市盈率已經達到19.57倍，已超過了格力的18.76倍，到2007年第一季度末，美的的市盈率迅速攀升到46.49倍，遠遠超過格力的33.54倍，而與具有整體上市概念的青島海爾的57.1倍接近(圖2)。
2007年5月16日，深圳證券交易所宣布成分指數調整，美的電器自2007年5月28日起被調入成本股樣本，這是美的電器自2001年被剔除出成分股後的重新回歸，也使其成為第一家被剔除後又被重新納入成分股的公司。根據《新財富》500富人榜，截至2006年底，何享健家族以財富18億元排名第199位，而截至2007年4月30日，何氏家族的持股市值已暴漲至66.23億元，可列500富人榜第31位。
短期市值管理目標過高，
難符長期發展利益
何氏家族對美的電器的市值目標有短期化跡象，而制定的短期凈利潤目標高於其他行業龍頭企業，可能會對其長期發展產生不利影響。
首先，美的集團增持美的電器過程中，從開始買入當日的開盤價6元上漲到買入結束日的收盤價9.3元，共耗資10.8億元。據有關報道，這大大超出了何享健原計劃的5億元。因此，美的電器的股價快速上漲將有助於美的集團盡快擺脫成本區。其次，白色家電行業集中度在不斷提升，注冊企業數量與市場活躍品牌持續減少，強勢企業並購整合弱勢企業的趨勢日益明顯。何享健曾表示，美的電器作為集團的資本平台，今後不但將陸續整合集團業務，還將加強在國內外資本市場的運作。無疑盡快做大市值，有利於美的電器低成本並購和擴張。最重要的是，從市值管理戰略的具體目標—管理層激勵計劃所制定的業績指標來看，美的電器針對資本市場最關注的兩項指標—凈利潤和凈資產收益率作出了遠超過競爭對手格力電器和青島海爾的限定：2006、2007年凈利潤增長達到15%以上，而格力電器和青島海爾的目標僅為10%；2006、2007年凈資產收益率必須達到12%以上，青島海爾的目標僅為8%，格力電器並未作出限定(表4)。
管理層實現短期目標的願望較強
美的電器股權激勵的對象共有19人，全部為何氏家族之外的職業經理人。總裁方洪波1992年加入美的電器，2005年8月起擔任美的電器董事局副主席和總裁職務；其餘激勵對象也大都是在上世紀90年代加盟美的。從美的電器所宣揚的企業文化來看，其最看重的是「開放和多元」，這有利於促進家族企業內部的協調運營，靈活地把握商機，但是也不可避免地具有穩健性偏弱、管理層職業經理人心態較重的缺陷。
2006年報顯示，現任董事、監事和高級管理人員的年度報酬總額僅為626萬元，金額最高的前三名董事的報酬總額為200萬元，金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額為350萬元。另一方面，根據股權激勵計劃，美的電器三年內將授出5000萬股期權，按照2007年4月30日美的收盤價37.28元計算，總價值18.64億元。在行權價格僅為10.80元的情況下，確保完成目標凈利潤增長率對管理層的意義不言而喻。
短期凈利潤目標壓力較重，實施策略隱含風險
美的電器制定的短期凈利潤目標高於其他行業龍頭企業，這可能會對其長期發展戰略產生不利影響。首先，美的電器的產品競爭力一直略顯不足，過高的短期凈利潤目標可能會進一步拉大與競爭對手的差距。從產品結構分析，其主要產品包括家用空調、商用空調、家用空調壓縮機業務，2006年底又注入了榮事達的冰箱和洗衣機50%的股權，其中，家用空調的銷售收入占總收入的70%以上，占銷售利潤的65%以上，是最核心的業務。但是，無論在銷售收入還是單台利潤率方面，其家用空調業務都遜於格力而居行業第二位。根據公司公告及中華商務網統計，在2006年家用空調市場，美的電器實現銷售收入106.81億元，占內銷市場份額約20.4%，而格力實現178.56億元，佔25.2%；美的電器2006年空調銷售平均單台價格為1679元，而格力為2201元，比其高出30%以上。
更重要的是，格力電器擁有較強的自主研發能力，有雄厚的技術積累。而美的電器主要通過合資的方式購買核心技術，雖然注重產品開發，但缺乏深厚的技術積累，在提高品質和降低成本方面的技術投入相對較少，比如雖然美的電器和東芝合作在壓縮機領域獲得不錯的盈利，但是商標協議、專利協議等限制了美的電器對研發的投入和人才的積累。短期過高的市值管理目標很有可能會削弱管理層對產品品質方面的關注，在技術方面的投入和積累力度不足，美的電器管理費用率較低並不斷下降在一定程度上證明了這一點。
其次，美的電器近年來一直採用以增加投入和產能帶動盈利增長的業務發展戰略，可持續性較差。公司的家用空調業務已在國內順德、蕪湖、武漢三地四廠形成了1300萬台的產能布局，2006年新增了林港工業園100萬台OEM的空調產能，商用空調已形成30億元的年產值，壓縮機合資公司具備約1200萬台的產能。假設美的電器2006年僅為2.5%的銷售凈利潤率在2007年、2008年保持不變，要想滿足凈利潤增長率不低於15%的股權激勵條件，就必須使2007年和2008年主營業務收入分別不低於231.6億元和266.3億元。根據年報，2007年度，公司計劃用於家用空調的新增產能資金投入為2-3億元，用於冰洗業務的資金投入為3-4億元。但是，中國白色家電市場的技術與資金壁壘較低，產能增長過速，空調、冰箱、冷櫃及洗衣機等產品均供給過剩，生產與經銷環節庫存積壓持續高位。中華商務網數據顯示，2006年，中國空調總產量5479萬台，同比增長3.4%；總銷量5334萬台，同比微增1.9%，但年末行業庫存1082萬台，創歷史新高。在核心技術缺失、產品同質化的情況下，美的電器試圖通過擴大產能，利用規模效應降低成本、增加利潤的做法，將會進一步加劇市場供過於求的矛盾。與此相應，市場監測機構公布的銷售量數據與公司財報顯示，美的電器的空調業務產品毛利率一直呈明顯的下滑態勢，趨於向行業平均水平接近(表5)。
最後，美的電器尚難擺脫家電行業普遍的降價盈利模式，美的管理層要實現銷售收入增長從而完成利潤目標，仍然不得不採取價格戰的方法爭取市場份額。2007年第一季度，美的電器空調銷量同比增長53%，但均價下降19%；壓縮機銷量同比減少11%，均價亦有11%的降幅。相比而言，格力電器基於技術、質量管理為基礎的競爭能力不容易被競爭對手模仿，較高的品質得到用戶認同，願意為此支付較高的價格，從而能保持較高的產品盈利能力。格力電器2007年第一季度空調銷量同比增長53%，而均價也提升了4%。
我們認為，競爭激烈的中國白色家電行業正處在產業升級的前期，美的電器要想成為真正的行業龍頭，不應在利潤率水平不斷下滑的情況下追求利潤總額增長，只有改善產品結構、增加高端產品比重、從而提升價格水平才是提高利潤的正確途徑，而美的電器過高的短期盈利目標與之背道而馳。
高凈資產收益率目標或將傷及產業鏈
在制定股權激勵方案前的2005年和2004年，美的電器的凈資產收益率僅為12.48%和12.24%，而在方案制定的2006年達到了14.51%。美的電器是如何做到這一點的呢？通過對格力電器和美的電器財務報表的對比分析，我們可以發現，美的電器的做法帶有一定風險性。
杜邦分析法表明，格力電器的凈資產收益率一直比美的電器高出5個百分點左右。在二者總資產收益率相近的情況下(2006年分別為3.93%和4.06%)，格力電器的權益乘數為5，而美的電器為2.78，這是格力電器凈資產收益率高於美的電器的主要原因。一般來說，權益乘數較高的企業，其支付能力和現金流量狀況相對較低，但是詳細分析格力電器和美的電器的資產債務結構就可以發現，格力電器的支付能力和現金流量狀況強於美的電器。
首先，格力電器的現金占總資產的比例比格力電器略低，但應收票據占總資產的比例遠高於美的電器。由於應收票據都是銀行承兌匯票，具有很強的支付能力，因此格力電器的支付能力實際上遠強於美的電器。其次，格力電器從上游獲得的商業信用(包括應付票據和應付賬款)占總資產的比例為52.78%，而美的電器為48.60%，格力電器從下游獲得的商業信用(預收賬款)占總資產的比例為20.07%，而美的電器為2.67%。二者合計格力電器獲得的商業信用為72.85%，而美的電器為51.27%。格力電器獲得的商業信用構成其非常重要的現金來源。不僅如此，格力電器凈營運資本佔主營業務收入的比例為-0.40%，而美的電器為1.26%，說明格力電器主營業務收入的增長不需要自己增加運營現金投入，甚至還能產生現金。由於美的電器的營業利潤率只有3.24%，如不改變現有的資產運營效率，增加收入產生的利潤將被運營資金增加所吞噬，而且還必須增加現金投入才能維持收入的增長(表6)。
我們發現，從2006年起，美的電器也有效仿格力，增加佔用產業鏈資金的跡象。《新財富》曾用(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產這兩個指標來分析家電零售商對資金佔用的能力(參見本刊2005年9月號《國美蘇寧類金融生存》)。因為家電生產企業還存在著大量的應收票據和應收賬款，也就是說，它們在佔用其他企業資金的同時也在被供應商和經銷商佔用資金，因此，有研究者認為綜合衡量家電生產企業佔用資金能力的指標用〔(應付票據+應付賬款+預收賬款)-(應收票據+應收賬款+預付賬款)〕/銷售收入更為科學。數據表明，2005年，美的(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入僅為21.96%，而2006年上升到31.68%，即使用後者計算，(應付票據+應付賬款+預收賬款)-(應收票據+應收賬款+預付賬款)/銷售收入也從13.63%提升到19.11%。
但是，格力電器之所以能夠佔用上下游資金，主要是倚仗產品的強勢地位、堅持內銷業務先收全額貨款再發貨的結算方式，而美的電器對下游經銷商的控制力不如格力，因此預收賬款比例並不高，2006年比2005年還有大幅下
Ⅵ 求股權激勵相關課程和講師的詳細介紹
柏明頓的胡八一老師，和吳志明老師，在這方面經驗豐足。
股權激勵的本質是：
用明天的利潤激勵今天的員工 用社會的財富激勵自己的員工。
胡八一博士教您運用股 權激勵這一「創富機器」，為您的企業量身：
打造留駐人才的「金•守•考」，創造激勵人才的「真•功•付」。
課程大綱：
第一節股權激勵概述
1.0股權激勵的誤區
◆誤把股權激勵當成股權分配、股權買賣
◆股權分配、股權買賣只有約束沒有激勵
◆留人是股權激勵的手段而不是目的
◆如何通過股權來激勵員工產生高績效
案例：張老闆為什麼後悔給了員工股權？
2.0股權激勵的種類
◆虛股：員工說，哼！還不如發獎金呢！
◆實股：如果員工要看財務報表怎麼辦？
◆期股：誰相信他老人家畫的那個大餅？
◆期權：為什麼要等待三年才給我們呀？
討論：如果你是老闆，你會選擇哪種？
如果你是高管，你又會選擇哪種？
第二節股權激勵形式與工具選擇
1.0按激勵對象選擇的激勵模型
不同的核心人才必須選擇不同的激勵方式，請思考以下人員的股權激勵方式：
★皇親國戚：上輩、同輩、晚輩…
★開國元勛：同學、朋友、親信……
★朝中重臣歷旁基：總經理、副總經理、總監……
★封疆大吏：分公司總經理、區域經理……
★六部尚書：人、財、物、產、供、銷……
★新科狀元：研發、工程、營銷、管理…肢謹…
2.0企業不同發展階段選擇的激勵模式
以下不同的發展階段該如何採用股權激勵？
★創建期；★發展期；★成熟期；★轉型期
3.0國有企業與民營企業激勵模式選擇
◆國有企業：企業特點、激勵模式選擇
◆民營企業：企業特點、激勵模式選擇
4.0國內著名企業股權激勵模式
萬科、招商銀行、美的、中興、清華同方、隆平科技、春蘭、實達……
第三節股權激勵「9D」操作模式
1.0定目的
如果僅僅是為了留住人才，那太浪費股權了！股權激勵可以達到以下很多目的，但不同的目的需要選擇不同的股權激勵方式，例如：
★回饋老員工；★留住老員工； ★吸引新高管；
★吸引高新技；★官爵兩分離； ★公司擬上市；
★降低現成本；★老闆得自由；★培養接班人；
2.0定對象
★股權應該給哪些人？給多少人？
★根據什麼條件給？
案例：為什麼少數人得股權後而多數人辭職？
3.0定模式
◆虛擬股份的操作是簡單，但員工不安心
◆期股、期權有激勵，但員工覺得可能是畫餅
◆老闆好心送股給員工，但往往卻是白送的
◆這個股權到底該不該讓員工拿錢來買
◆能不能先給股份，再用股份分紅還錢給老闆
◆年薪很高的員工，如果沒有股份就是定時炸彈
思考：如何才能平衡送股、買股、獎股
4.0定來源
4.1股份來源
★難道只有減少原有股東的股份嗎？
★部份股東不同意減少股份怎麼辦？
★如何確保原股東讓出股份後收益不減？
4.2員工資金來源
★要我用錢來買股份？我沒錢！
★我要股份幹嘛？還不如多給我一點獎金
5.0定數量
5.1總共拿出多少股份
★這次到底拿出多少股份？下次呢？
★現有股東最大的忍、讓限度是多少？
★股權收益與年薪收入的比例是多少？
★股東多了，大老闆會不會失控或不好商量?
5.2如何分到個人
★個人最多能給到多少股份？
★人家給多少？我們不妨參考一下
★平均分給大家？絕對會出問題！
★有的多有的少？同樣會出問題！
★到底根據哪些因素來分到個人呢？
6.0定價格
以什麼價格轉讓給員工才合適？貴了買不起，便宜了又不珍惜！
6.1如何計算公司現在的股價
★資產多的企業如何計算公司股價？
★輕資產的企業如何計算公司股價？
★無形資產、土地該不該一並計算？
6.2以什麼價格給到員工
★原價、溢價還是打折、不要錢？
啟芹★能不能讓員工以業績來換價格？
6.3以什麼價格回收員工的股份
★什麼價格給出的就什麼價格回收，行不？
★如果回購，到時豈不是要大量現金支出？
★資產增值了，回購時要不要計算給員工？
★歷年未分配的利潤，要不要計算給員工？
7.0定時間
見面、訂婚、結婚……呵呵，到離婚，大家先把話說好，免得日後扯不清打官司。
7.1授予日
★什麼時間授予員工股權最有激勵作用？
★入職的時候？晉升的時候？年初的時候？
7.2授權日
★你授予了，我不一定得到，授權才是開始
★案例說明：湖南XX公司授權日規定
7.3等待期
★等太久則會泄氣！受益太快則沒激勵！
★愛情是生活的動力源泉：等待期是創造業績的巔峰時期！
★哪天完成業績，哪天就可以行權，好不好？
★如何設計等待期的績效目標是至關重要的
案例：廣州XX公司等待期規定
7.4行權期與行權日
★一次性行權？勻速行權？還是加速行權？
★每次行權的比例又如何設計？
案例：福建XX公司行權期規定
7.5禁售期
★不設禁售期可能導致人、財兩空！
★在禁售區如何激勵員工？
案例：山東XX公司禁售期規定
7.6有效期
★股權激勵不等於成為永久的股東！
★股權激勵與股權買賣的股東有什麼區別？
★有效期多久才能讓員工既安心又不鬆懈？
案例：一不小心沒設有效期怎麼辦？
8.0定條件
股權激勵並非無條件的給予，而是雙方共同協定的激勵與約束並存
◆公司必須符合什麼條件才能做股權激勵？
◆員工要想獲得股權的條件又是什麼？
◆什麼條件下應該變更員工的股份？
◆員工出現哪些條件會喪失股權？
◆成股東後工作不努力或業績不好怎麼辦？
案例：湖北某公司授予條件
案例：伊利集團、海葯股份行權條件
案例：某連鎖企業員工行權條件
案例：上海XX公司股權喪失規定
9.0定機制
◆把股權激勵成為一種機制，讓後面的人有盼頭
◆如何預防股權激勵後決策無法集中？
◆財務報表到底該不該如實給新股東看？
◆股權激勵會不會妨礙引進戰略投資者？
◆股權激勵與公司上市、投資、並購等的關系
第四節著名企業股權激勵案例
1.0美的集團股票期權激勵計劃
2.0萬科集團限制性股票激勵計劃
3.0春蘭集團員工持股計劃
4.0招商銀行股票增值權計劃 ………
Ⅶ 美的巨量回購對散戶是重大利好嗎
美的巨量回收，對散戶來說是重大利好。因為美的巨量回收。說明美的對自己公司的前途看好，並且有信心管理好公司。
什麼是回購？上市公司和央行這兩者回購的異同點是什麼？回購對股價的影響是好是壞？相信很多小夥伴都迫切想知道，學姐這就來給大家做個全面介紹。開始之前，不妨先領一波福利--機構精選的牛股榜單新鮮出爐，走過路過可別錯過：【絕密】機構推薦的牛股名單泄露，限時速領！！！
一、證券市場中的回購是什麼
證券回購代表著和證券回購交易一樣的意思，意思就是證券買賣雙方在成交的同時里就約定在未來某一時間以某一價格雙方再反向成交。股票回購和債券回購其實就是證券回購中的一種。
1、股票回購：是指上市公司使用現金等方法，從股票市場上收回本公司發行在外的股票的舉動。在股票回購完成後，公司可以選擇將所回購的股票注銷。可是在絕大部分時候，公司會讓回購股票看做「庫藏股」保存，短時間內不插手交易，也不會干擾到每股收益的計算和分配。庫藏股往後可以用為另外的用途，譬如執行可轉換債券、雇員福利計劃等，或在需要資金時將其出售。
2、債券回購：意思是債券交易的雙方在進行債券交易的同一時間，利用契約方式約定了在將來的某一天以約定的價格（本金和按約定回購利率計算的利息），債券有「賣方」（正回購方）和「買方」（逆回購方），前者向後者在此購回該筆債券的交易行為。我們以交易發起人作為視角來看，凡是抵押出債券，借入資金的交易都會是進行債券正回購；凡是資金被主動借出的，再去獲取債券質押的交易，這個行為是進行逆回購。想知道手裡的股票好不好？直接點擊下方鏈接測一測，立馬獲取診股報告：【免費】測一測你的股票當前估值位置？
二、上市公司回購股票
上市公司一般回購股票都有這樣的原因：①實行股權激勵計劃；②避免惡意收購；③提高公司收益率；④穩定公司股價，提高公司形象。對於公司回購股票這一行為，利好多一點還是利空呢？還是需要以實際情況為標准：
1、回購後注銷：如果在股價低估的情況下，回購股票並把它注銷，這樣就會造成公司總的股數減少，大大提高了每股的收成，這種行為屬於利好行為。股票的價格假如沒遭到低估就對其回購，刻意的引導一些不明情況的群眾來抬高股價，就有損股東權益，這就是隱蔽起來的利空。
2、回購不注銷：要是公司在低位回購股票的情況，並且是作為庫存股不參與股份注銷，後來當股價在高位的時候，派發股份另做他用。公司有去炒自己股票的嫌疑存在，因此不注銷的含義是利空。當然，從短期來看的話，回購股票就等於大資金買入股票，對股價來說是比較友好的。
三、央行正、逆回購
央行有兩種的回購方式，分別是正回購和逆回購，不管是正回購還是逆回購，都是央行在公開市場上吞吐貨幣的行為，就是一種貨幣的政策。央行進行逆回購主要是為了進行以下調節，不僅可以做到調節市場資金的流動性，還能調節利率。正回購簡單來講就是一方用一定規模的債券作為抵押，這樣去融入資金的行為，而且還會允諾日後再購回所抵押債券的交易行為。也屬於央行常用的公開市場的操作方法之一，央行利用正回購方式就能夠達到從市場回籠資金的效果；逆回購所指的是央行向一級交易商購買有價證券，並且約定在未來特定日期會有價證券賣給一級交易商的交易行為，逆回購為央行向市場上投放流動性的操作，逆回購要是到期了就說明是央行從市場收迴流動性的一個操作。那麼，央行回購究竟有利還是無利呢？我們不能一概而論，需要分情況討論：
1、逆回購：中國人民銀行（也就是央行）使用資金向一級交易商購買有價證券，同時是在向市場投放資金，要是資金在進入實體企業之後，是能夠刺激企業運轉的，因此會對股市利好的。然後市場上的資金增加了以後，那麼就可以有多餘的資金進入股市，這樣子是可以刺激股市上漲的。
2、正回購：央行在賣出逆回購的時候其實就是在回籠資金，市面上的錢減少就沒有多餘資金流入股市，進而引發悲觀投資情緒，股價會下跌不少。因此回購消息是真的很重要，【股市晴雨表】金融市場一手資訊播報
應答時間：2021-09-25，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看
Ⅷ 美的擬回購140億股票，為何要這么做
美的一則公告，讓A股市場再度興奮起來！
2月23日晚間，美的集團發布公告，擬以集中競價交易方式，回購不超過1億股且不低於5000萬股，回購價格不超140元/股，按照回購數量上限1億股和回購價格上限140元/股的條件下測算，預計回購金額不超過140億元。值得注意的是，這一回購計劃成為A股史上最大回購案。
以美的集團70.39億股計算，140元的股價，對應市值為9854億元。
值得注意的是，這是美的在上一輪回購結束4個月後再次啟動回購。
2020年10月22日晚間，美的集團公告，公司股票回購方案實施完畢，累計回購41826050股，占公司截至2020年10月21日總股本的0.5953%，支付的總金額為26.97億元。截至今日收盤，美的集團股價報收90.94元，總市值6402億元，今年累計下跌7.62%。
近日，A股市場陰霾沉重，機構抱團股更是集體下挫，讓不少投資者損失慘重。不過，“家電茅”美的集團挺身而出，140億回購計劃“點燃”市場，有網友直贊：“有擔當的好公司”。還有網友表示，各種茅都發點利好，馬上報團回歸。
Ⅸ 美的集團的各級管理者對質量管理負什麼樣的責任
監控的責任。
美租毀的集團針對中層管理者，推出了限制性股票激勵計劃，通過發散型戚行新股的方式將股票給到員工，沖陵而資金來源則為員工自籌。
美的集團的成功不是偶然，它是分享激勵的縮影，在股權激勵方面給與我們兩方面的啟示。
Ⅹ 美的2014年為什麼是經營主導型
因為從2014年開始，美的集團持續推出中長期股權激勵計劃，並不斷完善激勵模式，擴大受益群體。
從2014年開始，美的集團持續推出中長期股權激勵計劃，並不斷完善激勵模式，擴大受益群體。截至2019年10月，美的共推出了六期股票期權激勵計劃，三期限制性股票激勵計劃，五期全球合夥人持股計劃及兩期事業合夥人持股計劃，激勵對象覆蓋高層核心團隊、部門經營管理團隊、核心骨幹（含研發人員、製造人員、品質人員等），由此搭建了經營管理層、核心骨幹與全體股東利益一致的股權架構及長、短期激勵與約束相統一的激勵機制。